В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весь­ма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам назы­вает это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разго­вора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегриро­ванных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер на­звал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.

Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт раз­рабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.

Таким образом, успешные компании пользуются такой ре­путацией не только в силу высокого уровня обслуживания, ка­чества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под на­званием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслу­живании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.

К числу наиболее обширных исследований в области ин­новаций относится анализ SAPPHO {11}, выполненный извест­ным экономистом Кристофером Фрименом {51}. Он проана­лизировал тридцать девять инноваций в химической промыш­ленности и тридцать три инновации в области научного при­боростроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказа­лись статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что рес­понденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем зако­номерно: химическая промышленность — 0,000061, или при­мерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в сово­купности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к не­ожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоми­нались респондентами, приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций

  Семь неудачных инноваций в химической промышленности Шестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроения Опрос пользователей вообще не проводился 1 3 Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными 2 4 Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 0 4 Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями 0 3 Придерживались заранее выбранной конструкции 4 2

Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успеш­ные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на по­требности рынка, при разработке соответствующей иннова­ции привлекают к сотрудничеству потенциальных пользовате­лей и лучше понимают их потребности".

Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания техно­логиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то вре­мя как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на дости­жение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых по­следних опросов, касающихся предпочтений потребителей.

Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако про­блема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представи­тель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они присталь­но наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.

Наиболее спорной темой, которую поднимают наши крити­ки, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это заме­чание может быть справедливым в ряде случаев (например, ба­зовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих цен­тральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — ги­гантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок элек­троники, проигнорировав потребности своих ведущих клиен­тов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные по­зиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом.