В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Металлургический бизнес, вообще говоря, является не очень рентабельным, однако и в этом случае имеются исключения. Высокорентабельная компания Nucor преуспевает в нишах спе­циальных сортов стали с высокой добавленной стоимостью.

Описанный выше анализ вряд ли можно считать статисти­чески достоверным. И поэтому на основании этого анализа мы не можем прийти к заключению о том, что роль издержек несущественна или что, скажем, 80 или 90% успешных компа­ний ориентируются преимущественно на качество, обслужи­вание или определенные рыночные ниши. Но мы все же по­лагаем, что в целом вырисовывается достаточно четкая картина и что полученные нами данные достаточно убедительно свидетельствуют о том, что для большинства успешных ком­паний на первый план выходит нечто более существенное, чем издержки, и это "нечто" представляет собой особый способ обеспечения близости к клиентам.

Умеете ли вы слушать своих пользователей

Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это ока­залось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не ока­залось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инно­ваций этих компаний является рынок.

Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер се­рии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию по­ступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) {45}. Компания ответила на каждое из этих 200 000 об­ращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании.

Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компа­нии, есть неожиданное и довольно убедительное теоретиче­ское обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов {46}. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобрете­ний ("первых в своем роде") были предложены пользователя­ми; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствова­ний также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями.

Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований {47}. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") {10} соот­ветствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не произ­водителями научных приборов. Кроме того, другие пользовате­ли способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответст­вующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изо­бретал прибор, создавал его прототип и проверял его в дейст­вии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выпол­няя технологическую подготовку производства и повышая на­дежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия".

Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответ­ствующий продукт не отвечает тем или иным насущным по­требностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отка­заться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разра­ботки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной".

Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нра­вится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживаю­щего в штате Невада {48}. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's "выгоревшие" джинсы.

Практически все ранние инновации IBM, включая и пер­вый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с веду­щим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего на­чался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компа­нии 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представи­телей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отреза­ния кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения).

И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения ми­ни-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты най­дут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" {49}. Аналитик, написав­ший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs: "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответ­ствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегри­рованных систем" {50}. Основатель Wang Labs Эн Уонг гово­рит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководите­лей Allen-Bradley замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конку­рентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упу­щенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столь­ко собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. "Boeing, Caterpillar и GM созда­вали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей.