Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

• состав портфеля продуктов для определения основных продуктов;

• ключевые типыгруппы клиентов;

• модель бизнеса для определения основных внешних партнеров.

Конкретные результаты:

• документально оформленные версии (если не имеются в виде документов):

• общего видения задач и целей организации на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

• контекст или модель бизнеса, что включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услугипродукты;

• поставщиковпартнеров;

• ключевые выделяющие (дифференцирующие) факторы;

• ресурсы;

• ключевые выделяющие особенности организации;

• распространение результатов данного этапа.

Возможные шлюзы:

• осознание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• воспринимаемость BPM организацией.

Самооценка стратегии

Цель

Использование этого средства подскажет, каким образом разные сотрудники организации воспринимают различные аспекты бизнес-стратегии. Получить такое видение изнутри критически важно для моделирования процессов. Если нет консенсуса по выбору стратегии, невозможно достичь консенсуса по выбору наилучшего способа моделирования процессов.

Заполнение опросного листа

1. Опросный лист раздается всем участникам анкетирования.

2. Участники анкетирования заполняют опросные листы самостоятельно, исходя из своего видения текущей ситуации.

3. В принципе, все начисляемые баллы должны быть распределены. Баллы не начисляются, только если неприменим ни один вариант ответа.

4. Подсчет суммы баллов по всем пяти аспектам; суммы указываются в листе ответа.

5. Подсчет суммы по всем пяти аспектам и всем участникам анкетирования в итоговом отчете.

6. Показ индивидуальных диаграмм и диаграмм по аспектам.

7. Обсуждение участниками результатов и следствий.

8. Принятие решения по изменениям и следующим действиям, которые нужно предпринять.

Лист опроса

Приведенный ниже лист оформлен в виде электронной таблицы Excel, в которую участники анкетирования вносят свои ответы. Диаграммы на рис. П .1 и П .2 создаются автоматически.

При раздаче опросного листа участникам анкетирования необходимо убедиться, что заголовки столбцов вверху опросного листа скрыты (не видны), потому что они могут предопределить ответы на вопросы.

Опросный лист самооценки стратегии принадлежит Полу Ван дер Марку (Paul van der Marck) и взят с сайта www.management.net по состоянию на 11 июля 2005 года.

Лист ответов на анкетирование.

Приложение B

Этап архитектуры процессов

Сверочный список: этап архитектуры процессов

Сверочный список ниже дает общее описание возможных исходных данных, конкретных результатов на выходе и шлюзов, препятствующих дальнейшим шагам на этом этапе.

Возможные исходные данные

С этапа стратегии организации:

• документально оформленные версии:

• общего видения задач и целей организации на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегических направлений;

• целей (целевых показателей);

• контекст или модель бизнеса, что включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• поставщиков/партнеров;

• ключевые выделяющие (дифференцирующие) факторы;

• ресурсы;

• ключевые выделяющие особенности организации.

Другая исходная информация на входе:

• архитектура предприятия для определения, как в нее укладывается архитектура процессов;

• модель продуктов и услуг для использования как части моделей архитектуры процессов;

• стратегия в сфере персонала для учета в соответствующих рассматриваемых вопросах организации;

• архитектура информации и технологий для определения того, каким образом она поддерживает архитектуру процессов;

• шаблоны архитектуры, которых следует придерживаться при завершении формирования архитектуры процессов;

• типовые образцы моделей на основе отраслевых стандартов.

Конкретные результаты:

• документально оформленная и согласованная заинтересованными сторонами архитектура процессов;

• архитектура запуска процессов;

• видение процессов организации;

• перечень сквозных процессов;

• схема управления реализацией выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение итогов.

Возможные шлюзы:

• осознание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• воспринимаемость BPM организацией.

Образец типовой архитектуры

Обобщенные целевые показатели:

• в следующие три года обеспечить рост выручки от реализации на 200 %;

• обеспечить рост прибыли на 150 % в следующие три года.

Общие принципы:

• наши корпоративные ценности:

• лучшая ценность за уплаченную цену;

• честность: мы обещаем, что сделаем, и делаем то, что обещали;

• вознаграждение: результативность и инновации вознаграждаются везде в организации;

• мы придерживаемся стратегии совершенства функционирования с агрессивно низкими ценами и достигаем совершенства за счет:

• экономии на масштабах (предлагаем услуги, только можем достичь порогового объема);

• строгой и экономной организации, процессов и систем приложений;

• мы открыто заявляем целевые показатели и стратегический выбор;

• мы придерживаемся принципа расширения полномочий персонала; сотрудников поощряют за принятие ответственности и предприимчивость в рамках данной общей схемы;

• мы стремимся стать выдающейся национальной организацией; мы нацелены на все население; у нас (пока) нет международных устремлений;

• мы выбираем лучшие практические методы и не изобретаем собственные методики и инструменты. Если нам не удается соответствовать лучшим практическим образцам в конкретной сфере собственными силами, мы передаем такую деятельность на подряд (аутсорсинг);

• мы отдаем себе отчет, что работаем на динамично развивающемся рынке и стремимся, чтобы организация и все ее элементы оставались маневренными и гибкими.