Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

 Неявное распределение ресурсов. Если процесс распределения бюджетных средств, людей и оборудования конкретно не определен или не проводится публично, для доступа к этим ресурсам будут использоваться самые разные приемы. Все, кто обладает соответствующей властью, должны объяснять команде, по каким критериям проводится распределение ресурсов или как и когда можно вносить заявки на их предоставление.

 Недостаток ответственности. Когда людям позволяется совершать ошибки и просчеты и не нести за это никакой ответственности, применение политических методов неизбежно. Безответственность в выполнении принятых обязательств приводит к потере взаимного доверия. Без доверия люди станут применять свою власть, чтобы защититься от влияния других или избежать влияния тех, кому они не доверяют (см. раздел «Доверие строится на обязательности» в главе 12).

 Слабые или невыразительные задачи. Почти в каждом из упомянутых мною случаев злоупотребления властью имелись ссылки на желание следовать целям проекта. Подобные злоупотребления вполне возможны, если не гарантированы, при слабовыраженных (или несущественных) целях проекта. Без центра тяжести, находящегося в области целей проекта, нечего выяснять, не о чем договариваться и спорить, нечего объяснять. Даже если есть четко поставленные цели, руководитель команды должен придать им выразительность: активно их отстаивать, обновлять и пересматривать, сохраняя точность постановки, и обеспечивать направленность всех решений на их достижение.

Мотивационные причины злоупотребления властью

Независимо от того, какой философии вы придерживаетесь в отношении человеческой натуры, вполне разумно предположить, что люди мотивируют свое поведение самостоятельно. Даже совершая какие-то альтруистические действия, мы придерживаемся собственной системы ценностей при определении того, что хорошо, а что плохо в окружающем нас мире. Вдобавок ко всему мы наделены эмоциями, и нашим поведением управляют разные известные нам и не очень физиологические факторы. Мотивационные причины основаны на элементарных психологических проявлениях:

 Защита других людей. Если я позволю состояться данному решению, то люди в моей команде или мои коллеги пострадают.

 Личная выгода. Я хочу получить это повышение, поощрение или испытать чувство гордости за то, что мне удастся сделать нечто важное для меня или хорошо справиться со своими делами.

 Эгоизм. Я хочу доказать самому себе или любому другому, насколько я умен, и, возможно, удостовериться в бесспорности и полной очевидности моего интеллектуального превосходства над остальными. Этот проект должен быть, по крайней мере, не менее совершенен, чем я сам, или же он должен мне помочь скрыть чувство собственной неполноценности.

 Неприязнь или месть. Я не хочу работать с Фрэдом или я пытаюсь отомстить Фрэду за то, что «он мне сделал», работая над предыдущим проектом.

Вряд ли стоит безоговорочно считать, что все эти мотивы вредны. Проблемы возникают лишь тогда, когда вызванное ими поведение не отвечает в полной мере целям проекта. Если этой мотивацией можно управлять, не нанося вреда другим участникам проекта, то ее можно считать еще одним подспорьем в продвижении проекта. Взгляните еще раз на рис. 16.1: если два круга накладываются друг на друга не менее, чем на 90 %, значит, личная мотивация действительно в большей мере совпадает с целями проекта. Сложность работы руководителя заключается в том, что ему постоянно нужно удерживать под контролем эгоистические и корыстные проявления. Руководитель должен направлять энергию своих и командных действий на пользу всему проекту и тех, кто работает на проект, а не против него.

Предотвращение злоупотреблений властью

Лучший способ сократить проявление негативных симптомов – применять власть, увязывая эти действия с целями проекта. Если каждый обращается к одним и тем же основным целям и выстраивает собственные цели, пользуясь единым источником (см. главу 4), то любые политические напряженности будут сведены к минимуму. Хотя в отношении средств достижения этих целей могут вестись споры, все будут бороться за достижение единых результатов. Чтобы усилить эти позиции на любой стадии проекта, каждый должен быть в состоянии открыто задать следующие вопросы:

• Каковы наши цели на данную неделю, месяц, на проект в целом?

• Существует ли какой-нибудь конфликт между общими целями и целями подгруппы? Как мы можем с ним справиться или полностью его разрешить?

• Как и кем будет приниматься это конкретное решение?

• Способствует ли способ применения ваших и моих властных полномочий для решения наших общих задач или задач команды?

Даже если люди разойдутся в своих ответах на эти вопросы, их разногласия будут иметь здоровый характер. Станут очевидны истинные причины конфликта, что поможет руководству внести ясность, уточнить цели или выбрать новые (возможно, более четкие) ориентиры в присутствии людей, которых все это непосредственно касается. И наоборот, злоупотреблений властью не избежать, если цели в значительной мере устарели или у разных команд и исполнителей они радикально расходятся.

Иногда руководители сознательно ставят команды в положение соревнующихся, полагая, что дух состязания, вносимый в работу, пойдет ей на пользу. В отдельных случаях соревнование действительно может сработать на пользу делу, но оно вносит в работу организации дополнительную нестабильность, требуя более сильного и активного руководства для удержания ситуации под контролем. В этом нет ничего особенного. К примеру, у каждой спортивной команды есть стартовый и резервный составы. В ходе каждой тренировки тренер пытается устроить внутреннее соревнование за место в стартовом составе, одновременно поддерживая единый командный дух. Хорошие руководители активно укрепляют правильные взаимоотношения и следят за правильным поведением участников процесса, сохраняя при этом разумный баланс сил.

Однако в условиях бесконтрольности у отдельных личностей, имеющих конкурирующие интересы, будет больше поводов для применения политической власти в достижении корыстных целей. Вместо того чтобы соревновательный порыв ориентировался на чувство реальной деловой конкуренции, он будет направлен на коллег и подчиненных из собственной команды. С точки зрения целостности проекта такая обстановка носит разлагающий характер. Власть не будет направлена непосредственно на успешное завершение проекта. Без решительных руководящих усилий по перенацеливанию команды и оздоровлению рабочей обстановки, команда может скатиться вниз. Любые не пресеченные (или проигнорированные руководством) разлагающие или корыстные проявления подталкивают на подобные действия и других. Вскоре от былого доверия, способствующего эффективной работе, не останется и следа, поскольку повсеместно будут возникать подозрения относительно скрытых мотивов, имеющихся у руководителей и коллег по команде.

Способы решения политических проблем

В данном разделе я воспользуюсь двумя предположениями: во-первых, что у проекта имеются ясные цели, во-вторых, что эти цели служат мотивацией для того, что вы пытаетесь достичь. Если состоятельность обоих предположений или хотя бы одного из них для вас сомнительна, значит, этот раздел вам еще пригодится, а от вас потребуются дополнительные усилия, поскольку на данный момент у вас недостаточно средств для достижения успеха.

Описываемый здесь процесс в большей мере касается серьезных проблем с применением властных полномочий и таких ситуаций, в которых вам требуется больше власти, чем имеется на данный момент. Чем серьезнее проблема, тем тщательнее нужно продумать вопросы применения власти. Чем она менее серьезна, тем больше предлагаемых здесь шагов можно бегло просмотреть или вовсе пропустить.

Выясните, что вам нужно

Единственный способ успешного решения политических проблем заключается в выяснении своих потребностей и в разработке плана по их удовлетворению. Обычно потребности выглядят следующим образом:

• ресурсы (деньги, время, персонал);

• полномочия в принятии решений;

• возможность повлиять на решение, находящееся в чьей-то компетенции;

• корректировка чьих-то целей в поддержку ваших или приведение в соответствие с вашими целями;

• корректировка ваших собственных целей для их лучшей согласованности с целями других участников процесса;

• консультации, обмен опытом или поддержка.

Несмотря на то что вы определили круг своих потребностей, готовьтесь проявить гибкость. Даже если вы решили, что вам необходимы дополнительные ресурсы, в процессе их изыскания не отвергайте советы тех, кто сумел справиться с решением своих задач без привлечения дополнительных ресурсов. Стремясь к увеличению бюджета или сроков работы, вы можете додуматься до какой-нибудь новой идеи, позволяющей достичь поставленных целей и без дополнительных ресурсов. Поэтому не следует зацикливаться на потребностях как таковых: они представляют собой всего лишь средства к достижению целей проекта.