Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - Юхан Стенебу

В 2005 г. я сам был участником проекта, который должен был сделать реальную ставку на деревянную мебель всех видов – естественно, за неслыханно низкую, конкурентоспособную цену. В ИКЕА такой уровень цен, который постоянно на 30–50 % ниже, чем у конкурентов, называется перевесом. Идея заключалась в том, чтобы позволить собственным поставщикам производить хорошо сформированную товарную корзину. Мы говорим о десятках фабрик с собственным управлением, где современная лесопилка находилась бы рядом с передовым производством клеевых швов и, может быть, иногда даже со сборочной фабрикой. К сожалению, большинство этих мыслей так и остались на бумаге – насколько я знаю, из грандиозного проекта ничего не вышло.

Задним числом меня поражают некоторые моменты этой древесной авантюры. Как компанию мог застать врасплох рост цен на ее самое важное сырье? Мы ведь видели, как ИКЕА колоссальными темпами продвигалась по Восточной Европе, в большом количестве скупая леса и фабрики именно для долгосрочной перспективы. И вдруг, когда действительно возникла серьезная ситуация, эта перспектива, похоже, натолкнулась на чистой воды некомпетентность. Чтобы мультимиллиардная Группа компаний обвиняла в нехватке древесины мягкую погоду, кажется несколько несолидным. Почему тогда вовремя не проложили лесные дороги?

ИКЕА буквально застали врасплох. Никакого плана «Б» не существовало, поскольку правлению ИКЕА по всем центральным закупочным вопросам, как нарочно, представлялись один нелепый план спасения за другим. Конечно, Ингвар предчувствовал приближающийся кризис. Наверняка у него были идеи по поводу выхода из ситуации. Но ничего не делалось. На встречах по обсуждению решений стратегической закупки я с растущим удивлением наблюдал моих коллег, которым поручили положить конец древесному кризису. Мне стало ясно, что ИКЕА в первый раз опростоволосилась.

Swedwood – производственная группа

Амбициозную идею ИКЕА по строительству фабрик по соседству с лесом первоначально разработала производственная группа Swedwood AB. Для осуществления этой идеи были подобраны огромные участки леса, но когда понадобилась обработанная древесина и прочее, по большому счету чуда не произошло. И не только потому, что погода была дождливой, а лесные дороги забыли проложить. По причинам, которые остались неизвестными большинству в ИКЕА, ни мебель, ни что другое так и не покинули Россию. В большинстве случаев мебель даже не изготовили. На прямые вопросы давались туманные ответы о задержках. Для меня непостижимо, как такое вообще могло случиться. Как бывший директор магазина в Лидсе, который сначала построил его, я знал, что, если открыть магазин на день позже, меня уволят. И тут нет ничего странного. Что же касается Swedwood, то явно некомпетентное подразделение заваливало один проект за другим, но никто не реагировал и не брал на себя ответственность.

Хуже того, Swedwood считала себя совершенно отдельной фирмой и гордилась своей независимостью. То, что их единственного клиента случайно звали ИКЕА и что доля их поставок равнялась примерно десятой части общего объема ИКЕА, в данной ситуации оказалось неважным. Swedwood посчитала себя отдельным «трубопроводом» наряду с ИКЕА. Мне и другим моим бывшим коллегам непонятно, что ни Ингвар Кампрад, ни Андерс Дальвиг не захотели согласовать деятельность Swedwood с остальными подразделениями ИКЕА. Наверняка Ингвар понимал проблему лучше, чем мы, все остальные, но хранил молчание. Думаю, он видел опасность в интеграции производственной группы с остальной ИКЕА и предпочитал в краткосрочной перспективе нести убытки в виде дорогостоящих накладок, чем в долгосрочной – иметь субоптимизированные, полностью интегрированные производственные группы.

Причина кроется в том, что уже сегодня производственная группа – монополист по отношению к ИКЕА. Swedwood – единственный поставщик ряда бестселлеров. Иными словами, это подразделение может диктовать своему единственному клиенту цены и прочие условия, поскольку в реальности у ИКЕА нет возможности отделаться от него как от поставщика. Каждая попытка критики со стороны ИКЕА означала бы репрессии как от Ингвара, так и от прочих в стратегической закупке. Лично могу засвидетельствовать, что Swedwood использует стратегию сплетен и доносительства, как только сталкивается с сопротивлением ИКЕА. За годы работы в качестве начальника бизнес-единицы мне не раз делали замечания, поскольку я отказывался мириться с сорванными поставками и слабым ценообразованием.

Я уверен в одном. Десять лет назад решение сырьевой проблемы выглядело бы совершенно иначе. Полная нехватка нескольких видов материалов была бы недопустимой. Единственное разумное объяснение возникшей ситуации надо искать среди тех, кто принимает решение. Жозефина Рюдберг-Дюмон несла полную ответственность за всю стоимостную цепочку ИКЕА, кроме магазинов. У нее были свои сильные стороны, но отсутствие интереса к вопросам закупок и незнание этих вопросов было явным. Ее предшественник Микаэль Ольссон, наоборот, в этом отношении был ее противоположностью и пролоббировал несколько решающих закупочных вопросов. Йоран Старк, начальник по закупкам, который отчитывался перед Жозефиной, в период всех этих остановок производства был относительно новым сотрудником. Его предшественник, Свен-Улоф Кульдорфф, который за десять лет, начиная с 1995 г., превратил закупки ИКЕА, может быть, в самое важное конкурентное преимущество, был гораздо более деятельным. Андерс Муберг в бытность свою президентом Группы компаний значительно лучше разбирался в закупочных вопросах, чем Андерс Дальвиг. У нового генерального директора Swedwood Гуннара Корселя не было тесных связей с организацией и ИКЕА, как у его предшественника Петера Бернтссона. А Ингвар Кампрад и его правая рука по производственным вопросам Бруно Винборг, председатель правления Swedwood, за это время стали на десять лет старше. Но с другой стороны, подключились сыновья Кампрада.

Я считаю, что в этой катастрофе есть своя закономерность. Ханс Гидель, «второй по уму человек» из тех, кого встречал Ингвар, до покупки Swedwood произнес крылатые слова: «ИКЕА никогда не должна владеть своими поставщиками».

Для тех кто, возможно, интересуется, – безо всяких оговорок Ингвар считает самым умным из всех Ханса Скаллина, юриста и архитектора ужасно сложной, но хитроумной конструкции его компании. Сам я, пожалуй, делаю ставку на Гидде. (Он был финансовым директором и вице-президентом Группы компаний при Муберге, а потом и Дальвиге. Колоссальный прирост и рост прибыли ИКЕА в эти два десятилетия во многом зависели от него.) А ставку я делаю потому, что Гидде был прав. ИКЕА не должна владеть своими поставщиками, что на самом деле означает только огромные вложения, которые себя не окупают. Плюс субоптимизация, когда слишком большой упор делается на поставщике, имеющем монопольное положение. Независимый поставщик совершенно не защищен от конкуренции и должен добиваться лучших цен, более гарантированных поставок и более высокого качества по сравнению с конкурентами, чтобы вообще получить заказ от ИКЕА. Если нанятый поставщик начинает работать, но не отвечает требованиям, его в любой момент могут заменить другим независимым поставщиком. В случае же с Swedwood все обстоит наоборот. Swedwood увольнению не подлежит, даже если выставляет неприлично высокие цены и годами срывает поставки. Если бы Swedwood была независимой, ее бы давно отправили в отставку, это факт. Естественно, не те отделы, которые изготавливают щиты с сотовым наполнением, например для столов ЛАКК и БЕС-ТО, но отделы, занимающиеся деревом, – определенно.

С чисто стратегической точки зрения стоящая перед Swedwood задача по-настоящему интересна. Правление этой фирмы возглавляет Бруно Винборг. Также в него входят глава IOS Турбьёрн Лёёф, начальник по закупкам Йоран Старк и Петер Кампрад. С одной стороны, задача фирмы приносить не наивысшую возможную прибыль, но такую прибыль, от которой любая биржевая фирма позеленеет от зависти. С другой стороны, каждая отдельная фабрика должна генерировать как можно более высокую прибыль. Для ИКЕА это означает, что правление Swedwood требует, чтобы они субоптимизировались не один, а два раза. Как на местном уровне, когда взвинчивают цены по отношению к своему единственному клиенту, так и на совокупном, где общая прибыль должна быть гораздо выше конкурентной. Архитектор всей этой затеи – бывший финансовый директор Ханс Гидель, то есть тот самый Гидель, который считал, что ИКЕА не должна полностью владеть поставщиками. Предполагаю, что он исходил из того, что если теперь ИКЕА должна владеть фабрикой, то пусть эта фабрика приносит реальную прибыль.