Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - Юхан Стенебу

Смерть поставщика

Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.

Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.

Никто не пояснил, почему оптимальным уровнем посчитали именно 1400 поставщиков. Не потому ли, что это устраивало персонал в закупочных офисах во всем мире? Слова «чем меньше поставщиков, тем больше закупочные объемы» повторяли, как мантру. Предполагалось, что большие объемы будут означать более низкие цены. Сегодня все знают, какой это обернулось ошибкой. На самом деле во многих отраслях по производству предметов домашнего обихода оптимальный производственный объем значительно меньше, чем гигантские объемы, предложенные Йораном Старком, преемником Кульдорффа. Так что избранный поставщик едва ли мог предложить более низкие цены, не объявляя себя банкротом. ИКЕА рисковала стать единственным клиентом фабриканта, а именно этого, как учил предыдущий опыт, надо было избегать. Самое большее – 70 % продукции поставщика, гласит внутреннее правило ИКЕА.

Анализа результатов по-прежнему не было, хотя цель – 1400 поставщиков – была почти достигнута. Зато последствия не заставили себя ждать. Сплошь и рядом возникала жесткая нехватка. Полки с текстилем пустовали в 250 магазинах. То же самое было с деревянной мебелью, диванами, лампами, да по большей части со всем ассортиментом. Обычно диваны изготавливаются по частям. Отдельно каркас, отдельно обивка. Каркасы занимают много места и поэтому их делают относительно близко от места (страны) розничной торговли, что означает достаточно много поставщиков. Но обивку часто производят в отдаленных странах, где цены на сырье и производственные затраты значительно ниже. То есть у каждой мебельной обивки только один производитель, где-нибудь в Китае или Пакистане. Естественно, не все ткани продаются в одинаково больших количествах. На 20 % обивки приходится 80 % объемов продаж (согласно знаменитому правилу 80/20). Это означает, что надо с огромной точностью выбирать товары, пользующиеся большим спросом, чтобы не оказаться в дефиците. Задача, с которой трудно справиться без стеклянного шарика.

Что же произошло? Товары, пользующиеся спросом, закончились, как только в августе вышли каталоги. Популярных обивок не хватало, а на складах скопились каркасы. Начальнику бизнес-единицы грозило увольнение. Коллеги плакали на собраниях руководителей групп.

На восстановление порядка нам понадобилось десять месяцев тяжелой работы. Мы просто-напросто обеспечили все важные мебельные обивки с помощью так называемой снабжающей матрицы, то есть двух-трех поставщиков. Точно так же, как делали раньше, до того, как грандиозный план начальника по закупкам Кульдорффа не был приведен в действие.

Но судя по тому, что я слышал и чему был свидетелем, я сильно сомневаюсь, что руководство по закупкам или даже по стратегическим закупкам поняло серьезность ошибки и причину, по которой возникла проблема. Как обычно, эту историю стерли из памяти. Сокращение поставщиков имело необычайно сильные побочные эффекты, которые, должно быть, стоили миллиарды неполученных доходов, но, пожалуй, тяжелее всего было видеть разочарованных покупателей. Покупателей, которые никогда и близко не подойдут к тем, кто принимает решения в ИКЕА, где чиновники все больше берут верх. В конечном счете речь идет об отношении, а такое отношение обычно называется высокомерием.

«Ассортимент изделий – это наше основное отличие»

Эльмхульт

«Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на фасаде гордо гласит: IKEA of Sweden AB. В этом здании 750 мужчин и женщин, в основном шведы, работают над ассортиментом ИКЕА. Здесь, в центре самого скучного в мире заводского поселка, сосредоточена большая часть власти Группы компаний ИКЕА, и здесь, без сомнения, делается самая интересная работа во всей компании.

Пока ИКЕА не пустила здесь корни, Эльмхульт не был даже административным центром коммуны. Сейчас коммуна насчитывает 8500 жителей и из них 2500 работают на ИКЕА. Эльмхульт может мало что предложить тому, кого интересует что-то еще, кроме скандинавской ходьбы с палками и вырубки леса. Разве что корпоративные вечеринки на IOS, которые кого угодно могут вогнать в краску.

Вместе с тем Эльмхульт – центральное место в мире ИКЕА, и всегда было таковым, согласно красноречивому декрету Ингвара Кампрада о том, что культура ИКЕА никогда не должна иссякнуть. От чего эта культура может иссякнуть, никому толком не ясно, но наверняка от какого-то внешнего зла. Мы еще вернемся к «угрозе» культуре ИКЕА.

Дорога власти

Единственный властный контингент, который когда-либо покидал Эльмхульт с тех пор, как ИКЕА переехала туда в 1953 г., – это руководство Группы компаний и руководство розничной продажи, это факт. Но немалая часть коммерческой власти розничной продажи все же вернулась в городок, где решается, какими будут презентации продаж в магазинах в целом и в частности. То же относится к разнице в цене между продуктами в каждом разделе ассортимента, к так называемой ценовой лестнице. К абсолютным ценам на основные продукты. К количеству единиц каждого продукта, которые надо продать, и к количеству единиц, которые надо закупить. К тому, как их будут транспортировать. К тому, как их будут складировать. Все это решается в Эльмхульте. В IKEA of Sweden AB (IOS) в «Блосиппан». Для 298 магазинов в 26 странах с 500 млн посетителей. Из года в год.

Но прежде всего в Эльмхульте определяется каждый продукт для каждого магазина во всем мире. IKEA of Sweden AB поделена на одиннадцать бизнес-единиц от диванов до сезонной мебели и т. д. Фактически, самое страшное противоборство в истории компании между Ингваром и президентом Группы компаний произошло в начале 1990-х гг., когда Андерс Муберг учредил новую региональную организацию. Может быть, это звучит не так опасно, но только что назначенный начальник региона Северная Европа Бенгт Ларссон тут же посчитал IOS и Эльмхульт «всего лишь одним из многих оптовиков», выражаясь на его широчайшем сконском диалекте. На одной чаше весов оказалась власть Эльмхульта, на другой – увольнение Андерса Муберга. Вести корабль ИКЕА между всеми запретами владельца становилось для Андерса Муберга невыполнимой задачей, и Ингвар предпочел своего президента Эльмхульту. Во всяком случае, на время.

В ту пору я был слишком молод и не так давно работал в ИКЕА, чтобы быть в состоянии дать справедливый отчет о последствиях регионального разделения. Совершенно ясно, что распространение слухов и борьба за власть между высокими начальниками отразились на всех подразделениях организации. Йоран Карстедт, бывший шеф отделения «Вольво» во Франции, был назначен руководителем подразделения Северная Америка. Высокий начальник из фармацевтической промышленности, чьего имени я не помню (однако помню, что Ингвар всегда называл его «этот проклятый аптекарь»), возглавил Южную Европу. Косвенные последствия этого для Группы компаний мне неизвестны, за исключением одного.

Согласно модели Муберга, тогдашнюю организацию магазинов поделили на три новых региона: Market Union Southern Europa (Рыночный союз Южной Европы), Market Union Northern Europe (Рыночный союз Северной Европы) и Market Union North America (Рыночный союз Северной Америки). Существовала также небольшая организация для медленно, но верно растущего рынка Восточной Европы.

К тому же – и может быть, это важнее всего – значение IOS свелось к тому, чтобы потенциально стать всего лишь одним из оптовиков среди прочих. Это привело ко многим последствиям в ИКЕА. Регионы розничной продажи создавали большие накладные расходы на администрацию, собственные технические решения и управление. Соперничество между регионами отнимало силы и внимание. Теперь, когда в каждом регионе был свой центральный склад, оптимальным образом управлять логистикой через континенты оказалось труднее. Но хуже всего, что сердце ИКЕА-машины, ценовая и объемная спираль оказались под угрозой исчезновения, поскольку розничные торговцы прилагали слишком много усилий, чтобы делать закупки на местах. Из-за снижения объемов подскочили закупочные цены, и прибыль Группы компаний уменьшилась. Сбитое с толку подразделение IOS, у которого по-прежнему не было твердой почвы под ногами в новой ИКЕА, ответило тем, что с полной силой стало расширять ассортимент. Продукты должны быть на любой вкус, и компания не побоялась взять на вооружение даже тяжелые книжные полки цвета красного дерева английского образца, что радикально шло вразрез с бизнес-идеей, подразумевавшей ассортимент скандинавского дизайна. В самых крупных магазинах количество наименований возросло с 10 000 до 42 000. Подобная неэффективность угрожала снова застопорить всю логистическую систему ИКЕА.