Хрестоматия альтернативного разрешения споров - Г. Севастьянов

Встреча происходила на нейтральной территории. Посредник взял инициативу на себя и определил правила и принципы происходящих переговоров. Особо была подчеркнута его нейтральность и роль помощника в ведении переговоров. Он подробно рассказал процедуру предстоящей работы.

Самым сложным в этих переговорах для посредника оказался первый этап: мужчины были немногословными. Директору было неловко говорить о своей обиде. Он несколько лет отдал этому предприятию, смог добиться серьезных результатов, да и перспективы дальнейшего развития были интересными. За это время он смог сформировать дружную команду единомышленников, работать с которыми ему нравилось. Остаться безработным он не боялся — ему жалко было все это оставлять из-за какой-то девчонки.

Хозяин понимал, что его опрометчивый шаг поставил под угрозу работу слаженного коллектива. Устраивая дочку на работу, он не предполагал, к каким последствия это приведет. Его дочка только что закончила институт, опыта работы не было, и она попросила отца посодействовать в трудоустройстве — у него же есть определенные связи. Отец решил, что проще всего устроить ее в свою фирму, тем более была вакансия. Когда директор стал выражать свое недовольство секретарем, владелец не придал этому значения — не такая значимая должность. Приказ об увольнении секретаря сильно ударил по самолюбию хозяина. Да и дочку было жалко.

Организовав обсуждение и задавая вопросы, посредник помог мужчинам высказать накопившиеся претензии и прояснить ситуацию, осознать свои истинные интересы. Выяснилось, что им обоим не безразлично дальнейшее развитие фирмы, и это стало переломным моментом в обсуждении. Директор сообщил, что он может забрать свое заявление, если им удастся договориться по наболевшим вопросам.

По результатам дискуссии была намечена следующая повестка переговоров:

1. Правила приема на работу и увольнения сотрудников.

2. Трудоустройство дочери.

Далее шло обсуждение каждого вопроса в отдельности. Вначале были проговорены полномочия наемного директора, связанные с приемом и увольнением сотрудников. Договорились, что владелец не будет вмешиваться в этот процесс. Тем более что директор зарекомендовал себя человеком, умеющим подбирать команду.

Второй вопрос оказался более сложным, так как директор не хотел работать с таким секретарем — ему приходилось много времени тратить на то, чтобы доделывать некачественную работу сотрудника. Но у него же свои функции! Да и немаловажен тот факт, что обстановка в коллективе ухудшилась. Многие работники подумывали об увольнении, а когда стало известно, что директор тоже увольняется, написали заявления об уходе. Владелец же, со своей, стороны был озабочен будущим дочери: если она не смогла работать в его фирме, то как сможет работать в других?

В результате обсуждения по этому пункту договорились о следующем:

1. За счет фирмы дочку владельца фирмы отправляют на курсы повышения компьютерной грамотности и иностранного языка. В это время она не будет посещать работу.

2. По окончании этих курсов она увольняется по собственному желанию, а директор дает ей положительную характеристику.

Эти переговоры помогли осознать интересы обоих участников, расставить приоритеты, сохранить отношения. Кроме того, конструктивное разрешение конфликта позволило выработать более четкие (формализованные) правила приема сотрудников на работу, что поможет избегать подобных конфликтов в дальнейшем.

В урегулировании конфликта с одной стороны выступал Собственник предприятия, он же Генеральный директор (назовем его Иван Игнатьевич), а с другой был выделен переговорщик от группы собственников (назовем его Артур Андреевич).

Предыстория: два партнера, работающие в одной сфере бизнеса (средние промышленные предприятия), решили объединить свои активы, чтобы выстоять на рынке против конкурентов.

При этом они договорились, что если кто-то из них потеряет свои капиталы, то оставшееся они делят 50/50. Правда, они не договорились, как именно это будет, не обсудили предварительно процедуру возможного раздела.

В течение года партнеры активно набирали опыт совместной работы, наряду со своей коммерческой деятельностью совместно выиграли тендер на выполнение хорошего госзаказа, получили большие инвестиции.

К счастью, они не просто сохранили то, что имели, но и увеличили свои активы.

Все шло вроде бы хорошо, все решения принимались консенсусом, и ничто не предвещало более серьезных проблем, чем ведение бизнеса в условиях жестокой конкуренции, нехватки денежных средств, технически старого оборудования, персонала, который требовалось обучать для повышения эффективности работы в новых экономических условиях.

Но вдруг Артур Андреевич (А. А.) заявил, что он больше не хочет совместного управления бизнесом и предлагает разделиться. Иван Игнатьевич (И. И.) со своей стороны был очень удивлен и пытался уговорить партнера не делать этого. Однако А. А. настаивал на своем и предлагал каждому забрать «свое» (недвижимость) и мирно разойтись. Но И. И. считал, что он вложил много именно в недвижимость А. А., и поэтому не хотел принимать такое предложение.

Между партнерами возникло сначала напряжение, затем взаимные стычки, а далее они начали наносить — правда, пока только имиджевый — ущерб друг другу. Ненависть и агрессивность бывших партнеров нарастали с каждым днем. Решить этот спор в арбитраже или третейском суде они не видели возможности.

И. И. и А. А. обратились к услугам посредника.

На первой встрече участники были настолько агрессивны по отношению друг к другу, что посреднику удалось добиться лишь согласия по вопросу, что они хотят разрешить спор и готовы принять правила процедуры, по которым им придется работать.

Далее посредник работал в режиме «кокусов» (индивидуальных встреч) с каждой из сторон. После трех кокусов они немного эмоционально успокоились и сформулировали свои первоначальные позиции, которые, как правило, не принимаются другой стороной, но служат возможным началом для того, чтобы сесть за стол переговоров.

Предложение И. И. заключалось в том, что он просил А. А. при разделе бизнеса компенсировать ему потери и оценивал их в размере $200000; при этом он хотел, чтобы деньги были переданы наличными и сразу.

Предложение А. А. заключалось в том, что он готов компенсировать затраты в размере $ 10 000, что соответствовало, по мнению А. А., реальным затратам по представленным документам.

Однако ни И. И., ни А. А. не устраивали предложения, сделанные другой стороной. И казалось, что теперь нет никакой возможности для переговоров, если стороны будут жестко стоять на своем. Но посредник попросил каждую из сторон спокойно аргументировать свои предложения: почему именно такая сумма требуется для компенсации И. И. и почему А. А. считает, что только его предложение соответствует реальности. Это позволило сторонам увидеть, как воспринимает ситуацию каждая из них.

Далее, в совместной дискуссии они смогли задать друг другу вопросы и поняли, что у каждого есть основания выставлять такие требования, но это не является решением, которое может урегулировать конфликт.

Это позволило конфликтантам лучше понять аргументы друг друга и оценить реальность и возможность выполнения предложенных вариантов. После нескольких встреч и эмоциональных обсуждений в кокусах с медиатором стороны осознали ситуацию: И. И. понял, что у А. А. нет сейчас возможности отдать такие деньги, а А. А. — что требование И. И. имеет серьезные основания, и если они все-таки хотят разделить бизнес, то каким-то образом сумму, затребованную в переговорах, нужно отдавать. В противном случае конфликт будет только усугубляться, последствия могут быть самыми непредсказуемыми и бизнес каждой из сторон будет под угрозой.

С этого момента произошел перелом в переговорах. И все последующие встречи происходили за общим столом переговоров в присутствии посредника. И. И. и А. А. стали вместе думать, как же выйти из этой ситуации. Сначала они решили разработать критерии, по которым должно быть выработано решение. Например, решение не должно включать использование существующей недвижимости каждой из сторон; оно не должно содержать требование изъятия денег из оборотных средств; оно должно быть таким, чтобы сроки его выполнения не превышали полгода и т. п.

Важно было то, что стороны перешли от позиционного торга к поиску вариантов, которые соответствовали бы их интересам: безопасности, сохранению бизнеса и имиджа, а также возможности в дальнейшем, даже если они разделят бизнес, поддерживать нормальные деловые отношения.

Процесс переговоров продолжался в течение месяца, 2–3 раза в неделю по 1,5–2 часа каждая встреча. И решение было выработано.