В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

 Матричный ответ на действие многочисленных факто­ров по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделе­ний) вполне соответствует реалиям нынешнего време­ни. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) пере­стает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матрич­ный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долго­срочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

 Адхократия является реакцией на действие многочис­ленных факторов, не стимулируя, однако, формирова­ние новой постоянной бюрократии. Однако со време­нем она тоже может сползать в анархию, если все участ­ники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнориру­ются (например, пока все усиленно занимаются кадро­выми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполне­нием тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).

 Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с об­ширным экспериментированием в рамках системы ценно­стей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно слу­чается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.

Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предло­жить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, бу­дет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; по­требности в регулярных инновациях и необходимости избе­жать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответствен­но, мы полагаем, что результирующая структурная форма ба­зируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех потребностей (рис. 11.1). Ответственность за потребность в эффективности решения базовых задач несет столп устойчивости (стабильности). Ответственность за по­требность в регулярных инновациях несет столп предприни­мательства, а ответственность за необходимость избежать око­стенения несет столп нарушения привычек и традиций.

Рис. 11.1 Три столпа структуры восьмидесятых

На схеме столп устойчивости базируется на поддержании простой, логически последовательной, основополагающей формы, а также на формировании и поддержании широкой и вместе с тем достаточно гибкой долговременной системы ценностей. Мы считаем, что простой основополагающей формой должно быть подразделение продуктового типа. Иными словами, мы полагаем, что старая, простая органи­зационная структура, основу которой составляют подразде­ления, является, вероятно, лучшей из имеющихся сегодня форм — впрочем, не только сегодня, но и в ближайшем бу­дущем. Этот вывод несколько противоречит нашей безуслов­ной склонности к продуктовому варианту (и нашему непри­ятию матричного варианта). Все, о чем мы здесь говорили, — предпринимательство, основу которого составляет продукт и обслуживание, любовное отношение к продукту, качество, повышенное внимание к операциям, а также производитель­ность посредством людей — как правило, обусловливает склонность к продукту или рынку. Так, конечно же, проще, понятнее, целесообразнее, рациональнее и честнее.

Второй характеристикой столпа устойчивости является ос­новополагающая система ценностей, которая включает в себя миссионерскую "форму". На первый взгляд может показаться странным рассуждение о системе ценностей при обсуждении вопросов организационной структуры, однако не следует за­бывать, что структура, в самом широком смысле этого слова, представляет собой коммуникационные модели. Когда мы го­ворим о стабильных и устойчивых формах, например в IBM, Hewlett-Packard или Dana, мы оцениваем потребность и даже необходимость в устойчивой системе ценностей.

Ядром столпа предпринимательства является концепция, выражаемая формулой "маленький значит замечательный". А самым эффективным способом для компании оставаться небольшой является постоянное выделение новых или расши­ренных видов деятельности в новые подразделения. При та­ком порядке вещей "малость" рассматривается как непремен­ное условие постоянного поддержания способности к адапта­ции. Величина затрат подчас рассматривается как один из важных показателей эффективности; однако, как мы убежда­емся снова и снова, преимущество эффективности, как пра­вило, слишком уж переоценивается.

Другими характеристиками столпа предпринимательства являются системы измерения и использование элементов корпоративного управленческого персонала. Когда исполь­зуемая форма достаточно проста и не зависит от многочис­ленных объединяющих систем, управление организацией можно успешно осуществлять с помощью более простых сис­тем и сравнительно немногочисленного управленческого персонала. (Многочисленный и централизованный управленче­ский персонал бывает полезен, в основном, если необходимо выполнить большой объем координационной работы.) Прак­тически весь необходимый управленческий персонал (напри­мер, закупки, транспортировка, управление кадрами, финан­сы) можно сосредоточить в рамках подразделений.

Третий столп, нарушения привычек и традиций, — это, в част­ности, готовность и потребность в регулярном проведении ре­организации, а также в проведении реорганизации на времен­ной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors дал возможность этой компа­нии решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:

 готов­ность и потребность в регулярном ответвлении новых подразде­лений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);

 готовность и потребность в перераспре­делении продуктов или продуктовых линеек между подразделе­ниями, чтобы воспользоваться особыми управленческими спо­собностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда ка­кой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руко­водителями подразделений);