В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисцип­лина и свобода, жесткость и мягкость.

Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, распола­гающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы гово­рили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной свя­зи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных струк­турах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспоря­дочной (свободной) манере.

Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большин­ства выдающихся компаний есть определенная система ценно­стей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредо­точенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регу­лярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрез­вычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно про­контролировать. Наличие одного–двух доминирующих показа­телей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.

Интересно отметить, что повышенное внимание к сторон­ней, "внешней" точке зрения, а также к клиенту является ха­рактеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует так­же забывать о таком эффективном средстве поддержания дис­циплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собра­ния в Tupperware, а также "адские недели", которые проводят­ся два раза в год в компании Dana. Несмотря на то, что в дан­ном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массив­ных, громоздких форм и бесчисленного количества перемен­ных, давление со стороны их коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому поводу Макферсон: "Вы можете пере­хитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся". Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике.

Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. досто­инства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руково­дителе литейного цеха в General Motors, который осуществил вы­дающееся экономическое преобразование: он предложил выкра­сить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, ут­верждая, что это приведет к повышению качества продукции (а также вспомогательных (служебных) операций и безопасности труда), что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Ом указывал: "Начнем хотя бы с того, что если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять дважды". Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях слово "качество" приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следова­тельно, это является стимулом к повышению производительно­сти, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняе­мой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение по­требностей клиентов. Стремление выполнять свою работу как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации.

Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. Качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие. С другой стороны, дея­тельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономиче­скую эффективность, требует, по общему мнению, крупномас­штабного производства, способного обеспечить экономию, обу­словленную ростом масштаба производства. Из этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В успешных компаниях малое почти всегда является наилучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; актив­ный, мотивированный, высокопроизводительный работник та­кого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со свои­ми коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняю­щих конкретные проекты, и подразделений — оно касается ком­пании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жиз­ненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, авто­номия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высо­кая экономическая эффективность являются следствием повы­шенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, вне­дрению инноваций, обмену опытом между работниками компа­нии, активному участию каждого в работе своей компании, удов­летворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первосте­пенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа ком­пании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.