В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Глава 10

1. "В 1960-е годы, когда новые конгломераты…": Young, "Views on Mana­gement", p. 3.

2. "В индустрии алкогольных напитков…": Thomas J. Peters, "Structure as a Reorganizing Device: Shifting Attention and Altering the Flow of Bi­ases", неопубликованная рукопись (September 1979), p. 34.

3. "…первое систематическое исследование…": Michael Gort, Diversification and Integration in American Industry: A Study by the National Bureau of Eco­nomic Research (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1962).

4. "Наиболее исчерпывающее исследование…": Richard P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance (Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1974).

5. "Эти компании руководствуются стратегиями…": там же, p. 123.

6. "В одном из таких исследований, выполненном Робертом Хогеном и Терексом Лангетигом…": Robert Haugen and Terence Langetieg, "An Empirical Test for Synergism in Merger", Journal of Finance, September 1975, pp. 1003–1014.

7. "О результатах одного из последних исследований сообщалось в…": Christopher Lorenz, "Pioneers: The Anti-Merger Specialists", Financial Times, October 30, 1981, p. 16.

8. "Например, достаточно эффективный конгломерат…": там же, pp. 88–122.

9. "Никогда не приобретайте компании…": "The Ten Best-Managed Companies", p. 30.

10. "Наша компания никогда не…": "P&G's New New-Product On­slaught", Business Week, October 1, 1979, p. 79.

11. "Обозреватели … утверждают, что источником силы Boeing…": Victor F. Zonana, "Boeing's Sale to Delta Gives It Big Advantage Over U.S. Competitors", Wall Street Journal, November 13, 1980, p. 1.

12. "Многие годы Deere…": Bob Tamarkin, "The Country Slicker", Forbes, January 21, 1980, p. 40.

13. "Основная идея, определяющая…": Thomas Petzinger, Jr., "Indiana Standard Continues Its Strategy for Growth, Bucking the Takeover Trend", Wall Street Journal, December 14, 1981, p. 12.

14. "Представьте себе, что McDonald's…": Gordon Weil, Sears, Roebuck, U.S.A.: The Great American Store and How It Grew (New York: Stein and Day, 1977), p. 255.

15. "Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна…": Gail Bronson, "Colgate Works Hard to Became the Firm It Was a Decade Ago", Wall Street Journal, November 23, 1981, pp. 1, 8.

16. "Можно сказать, что турбины…": Sandra Salmans, "Demoting Britain's G.E.", New York Times, July 6, 1980, p. F7.

17. "Журнал Forbes отмечал…": Thomas Jaffe, "Is This It?" Forbes, February 2, 1981, p. 48.

18. "продажа Litton своих бывших приобретений…": Nick Galluccio, "The Housecleaning Is Over", Forbes, November 24, 1980, p. 74.

Глава 11

1. "Замечательным примером использовании простой формы…": Nancy Kaible, "Johnson & Johnson", неопубликованная рукопись (San Fran­cisco, Calif.: McKinsey & Co, November 1981).

2. "Персонал главного офиса…": Ross A. Webber, "Staying Organized", Wharton Magazine, spring 1979, p. 22.

3. "Мы периодически изучали…": "The 88 Ventures of Johnson & John­son", Forbes, June 1, 1972, p. 24.

4. "Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться…": Lynda Schuster, "Wal-Mart Chiefs Enthusiastic Approach Infects Employees, Keeps Retailer Growing", Wall Street Journal, April 20, p. 21.

5. "Ford в течение последних 24 месяцев…": "A New Target: Reducing Staff and Levels", Business Week, December 21, 1981, p. 69.

Комментарии

1

В магазине Frito в городе Миссула, штат Монтана, или Safeway в Окленде, Калифорния, вероятность ежедневной доставки чипсов представителями компании составляет 99,5%.

2

Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством перемен­ных. Моделью Герольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и кон­троль), например, пользовалось несколько поколений руководителей {9}. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, нераз­решимыми проблемами, того лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к восьмидесятым годам были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey - компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управле­ния - в большой степени способствовало авторитетности новой модели.

3

В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса.

4

Под секторами экономики следует понимать шесть упомянутых выше катего­рий, например, компании по производству товаров широкого потребления. Осно­ванием для сравнения в каждом секторе экономики служит произвольная и статистически обоснованная выборка из полного (500 компаний) списка, опуб­ликованного журналом Fortune.

5

Этот список из сорока трех компаний включает тридцать шесть вышеупомя­нутых корпораций плюс семь частных (например, Mars) или дочерних компаний (например, Frito-Lay), которые, согласно нашим расчетам, соответствуют установочным финансовым требованиям, однако верификация которых затруд­нена из-за отсутствия открытой информации.

6

Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 года стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70% рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций

7

Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

8

Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении не­которых людей, которые провели в ней большую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в там случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки в начале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.