Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии - Коллектив авторов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Наиболее перспективным вариантом представляется размещение гибко программируемых роботов в облаке, где их можно копировать и развертывать по всей сети. Ведь обучение программируемого робота выполнению сложной задачи может занять несколько месяцев, а передача его функциональных возможностей другому такому роботу в облаке часто занимает всего несколько минут (или даже секунд).
Инициирование эффективных процессов автоматизации
После того как руководители компании разработают стратегии, нужно обеспечить их реализацию. Для этого им понадобятся преданные менеджеры среднего звена, которые помогут ознакомить сотрудников компании с выбранной концепцией автоматизации обслуживания и открывающимися в связи с этим перспективами. Важно, чтобы программами автоматизации обслуживания руководили не ИТ-отделы, а бизнес-подразделения, чтобы для автоматизации были выбраны действительно подходящие инструменты. Однако уже на ранних стадиях необходимо привлекать ИТ-специалистов во избежание возможных рисков, например раскрытия данных клиентов. Вместе с тем компаниям необходимо обратить пристальное внимание на свои внутренние каналы связи, чтобы своевременно информировать персонал о стратегии и сроках автоматизации обслуживания и о том, как этот процесс может повлиять на работу организации.
Определите спонсоров, кураторов и менеджеров программы. Для успешной реализации программы роботизации бизнес-процессов необходима поддержка управленцев разных уровней. Начнем с того, что для реализации подобных проектов нужны инициаторы-спонсоры – люди, которые выдвигают идею, предоставляют ресурсы и настаивают на принятии и использовании предлагаемой технологии. В зависимости от специфики компании спонсор может быть одним из высших руководителей компании или менеджером среднего звена, возглавляющим какой-либо конкретный отдел.
Но если спонсор может тратить на такой проект всего от 2 до 3 % своего времени, то основная нагрузка ложится на кураторов программ. Они берут на себя более серьезную и, главное, практическую роль. От 40 до 80 % их времени занимает представление концепции в масштабах компании, поддержание мотивации у членов команды и взаимодействие с заинтересованными сторонами, включая высшее руководство. Кроме того, для реализации таких проектов нужны сильные менеджеры проектов, способные реализовать программу в рамках сметы и в соответствии с графиком. Так, в Xchanging спонсором стал директор страхового отдела компании, а куратор имел большой опыт руководства малобюджетными проектами, причем выступал он одновременно и в роли менеджера программ.
Отдавайте инициативу коммерческим отделам. Люди, готовящиеся приступить к реализации проекта автоматизации обслуживания, часто спрашивают, откуда должна исходить инициатива: из коммерческих структур организации, ее ИТ-отделов или от провайдеров аутсорсинга? В компаниях, о которых мы говорили выше (Xchanging, AP, Telefónica UK (O2) и Европейская газоэлектрическая компания), эта идея принадлежала коммерческим структурам. Поскольку мы исследовали автоматизацию бизнес-процессов (а не ИТ-процессов!), нас устраивало, если подобные проекты возглавляли именно представители коммерческих структур компаний. Некоторые из опрошенных нами респондентов настаивали, что руководить такими программами должны коммерческие отделы.
Как правило, специалисты этих подразделений лучше других представляют себе, какие из управляемых ими процессов наиболее подходят для автоматизации. Менеджеры здесь знают, какие процессы отвечают минимальным критериям возможности автоматизации. Они могут выделить задания, в которых используются постоянно выполняющиеся структурированные данные и четкие и хорошо документированные правила с большими объемами транзакций[12]. Как мы могли видеть на примере работы Европейской газоэлектрической компании и компании Xchanging из страховой отрасли, именно коммерческие отделы выбирали для автоматизации структурированные задания, связанные со сквозными процессами, и исключали те, которые требовали вмешательства человека и вынесения оценочных суждений. Сотрудники коммерческих отделов также лучше других могут определить приоритетность проектов автоматизации по признаку наилучших ожидаемых результатов для клиентов и для персонала.
Определите, чего вы хотите достичь, и смоделируйте реакцию клиентов и/или сотрудников. Нередко новые технологии выглядят весьма многообещающими, но в итоге не приносят ожидаемых выгод. Прежде чем приступать к автоматизации обслуживания, убедитесь, что все, кто причастен к проекту, в частности клиенты и сотрудники, действительно заинтересованы в получении ожидаемых преимуществ. В случае с автоматизированными финансовыми отчетами в AP клиентам понравилась идея расширения учета корпоративных доходов. Журналисты тоже положительно отнеслись к изменению их должностных обязанностей[13].
Сеть некоммерческих больниц VHA Inc. с головным офисом в Ирвинге, штат Техас, предоставляет входящим в нее организациям различные услуги, в частности выполняет централизованные закупки. Таким образом расходы каждого лечебного учреждения оказываются ниже, чем если бы они производили закупки самостоятельно. Когда куратор роботизации бизнес-процессов в VHA узнал, что сотрудники коммерческого отдела тратят много времени на поиск в интернете спецификаций нужных изделий, он начал внедрять программу автоматизированного поиска информации и связал ее с закупками. Экономия проявилась быстро: за считаные месяцы удалось извлечь из интернета более 360 000 описаний продуктов. За счет этого появилась возможность высвободить персоналу время для другой работы, связанной с продажами и получением доходов. Взявшись за решение этой очевидной и наболевшей проблемы, руководство компании сумело пробудить у сотрудников энтузиазм относительно продолжения автоматизации обслуживания в целом.
Подключайте ИТ-отделы как можно раньше. ИТ-отдел может внести важный вклад в успех программы автоматизации. В ходе нашего исследования мы выяснили, что в нескольких случаях, в частности в компании O2 Telefónica UK, кураторы пытались осуществлять автоматизацию обслуживания без участия ИТ-отдела. Руководствовались они двумя соображениями. Во-первых, по их мнению, программа автоматизации обслуживания функционировала как компонент основного бизнеса в том смысле, что она требовала понимания используемых бизнес-процессов и специальных знаний в предметной области, а не навыков программирования. Во-вторых, они опасались, что ИТ-специалисты чересчур забюрократизируют весь процесс и замедлят темпы автоматизации. Некоторые руководители не осознавали, насколько ценными знаниями обладают ИТ-специалисты и какую пользу они могут принести. Речь идет, в частности, о проверке безопасности программного обеспечения для автоматизации обслуживания, разработке правил доступа, позволяющих избежать утечки конфиденциальных данных, эксплуатации программируемых роботов на полностью резервированной безопасной инфраструктуре. Вот что сказал руководитель одной из компаний-провайдеров: «Когда мы ведем переговоры с владельцами бизнеса, мы настаиваем и на разговоре с ИТ-специалистами. Когда мы говорим с ИТ-специалистами, то объясняем им, что у нас есть продукт, удовлетворяющий их требованиям в отношении безопасности, масштабируемости, управления изменениями и возможности аудита». Таким образом, плюсы
