Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии - Коллектив авторов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Но это противоречие можно смягчить, создав организационную структуру, при которой в распределении ресурсов и принятии решений относительно новых технологий будут участвовать «люди со стороны», с принципиально иными ментальными моделями. Этого можно достичь за счет создания стратегических альянсов и приобретения стартапов или создания отдельных исследовательских подразделений. Альянсы могут обеспечить бóльшую гибкость, в то время как приобретения способны обеспечить более строгий контроль технологий и интеллектуальной собственности. В качестве альтернативного варианта компании-пионеры с помощью агрессивной кадровой политики могут создавать новые подразделения, такие как Lab126 у Amazon или Google X. Однако такая структура часто создает дополнительные трудности для руководства, поскольку требует согласования часто взаимоисключающих требований основного бизнеса и новых технологических программ.
Сегодня многие компании сталкиваются с конкурирующими прорывными технологиями, такими как 3D-печать, искусственный интеллект, облачные вычисления, интернет вещей, персонализированная медицина и возобновляемые источники энергии. Руководителям надо задумываться не над тем, следует ли инвестировать в новые технологии и когда это делать. Теперь необходимо понять, КАК инвестировать в эти новые технологии. Руководители могут инициировать предварительные исследования этих способов, но обычно им приходится мыслить и действовать в рамках существующей логики и процедур принятия решений, касающихся изобретений, а также их дальнейшей доработки и коммерциализации. Однако при наличии эффективной организационной структуры компании будут успешны даже в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.
12
Как решить проблему цифровых инноваций
Фредрик Сван, Ларс Матиассен, Рикард Линдгрен и Джеральд Кейн
В 2010 г. небольшая группа менеджеров автомобильного концерна Volvo Car задалась целью сформировать картину будущего, в котором значительная роль отводилась автомобилям с беспроводным подключением к интернету («подключенные автомобили»). Они поняли, что компании необходимо обратить внимание на разработку и внедрение инноваций, чтобы более эффективно конкурировать во все более цифровизирующейся среде. Конечно, это гораздо легче было запланировать, чем сделать. Одна из основных проблем здесь заключалась в том, что многие менеджеры вообще не видели необходимости в этом. В конце концов, Volvo Cars производила автомобили, а не занималась цифровым бизнесом. Другие понимали необходимость изменений, но не представляли, что именно и как нужно делать. Как они могли убедить коллег, если у них самих не было четких представлений ни о том, каким должен быть результат инноваций, ни даже о самом процессе их внедрения? А автомобильный бизнес Volvo Cars в то время процветал, что порождало дополнительные опасения по поводу того, как бы цифровые инновации не повредили основному производству.
Сейчас руководители многих компаний задаются вопросами, аналогичными тем, которые Volvo Cars начала решать в 2010 г. Недавний отчет MIT Sloan Management Review и Deloitte показывает: почти 90 % опрошенных менеджеров считают, что их отрасль, скорее всего, пострадает от внедрения цифровых технологий. Одновременно менее половины из них сообщают, что компания достаточно активно стремится минимизировать такое воздействие. Наш четырехлетний проект исследований Volvo Cars позволяет глубоко понять проблему, которую придется решать работающим компаниям (наряду с необходимостью согласования противоречивых требований внутри самой организации) по мере прогресса цифровизации.
Работая над стратегией развития «подключенных автомобилей», исполнительная команда Volvo Cars сформировала концепцию, допускающую обновление некоторых цифровых функций автомобиля уже после его изготовления и продажи. Новая технология должна была расширить возможности пользователей и создать дополнительные каналы поступления доходов. Адаптировав уже существовавшие циклы разработки продукции к автомобилям, концепцию подключения автомобилей к интернету можно было бы реализовать быстрее. Это также позволило бы компании взаимодействовать с другими создателями инновационных решений в сфере бытовой электроники.
Руководители понимали, что реализовать такой подход будет нелегко, поскольку не считали основным направлением работы создание новых технологических инфраструктур. Эта смелая концепция резко контрастировала с практикой внедрения инноваций и действующими на тот момент в Volvo Cars бизнес-моделями. Действительно, внедрение цифровых инноваций для подключенных автомобилей требовало фундаментального переосмысления организационной структуры. Но важнейшим требованием было сохранение эффективности основного бизнеса. Для решения этой задачи Volvo Cars пришлось найти приемлемые компромиссы из четырех «наборов» взаимосвязанных противоречивых требований.
Новые и уже используемые инновационные ресурсы и возможности
Традиционно Volvo Cars вкладывала значительные средства в инновации в подразделениях, занимающихся конкретными продуктами. Как правило, делалось это с расчетом на годы вперед, с опорой на иерархические структуры и модульные архитектуры продуктов. Цифровые же технологии требовали нового мышления, которое шло вразрез с таким подходом, но позволяло компании продвигаться вперед быстрее, чем когда-либо раньше.
Топ-менеджеры поняли, что для успешного внедрения цифровых инноваций они должны организовать в существующей инновационной среде компании своего рода «перекрестное опыление» и пересмотреть обычную практику разработки продуктов. Такая трансформация была необходима, она требовала фундаментальных изменений в процедурах, ресурсах и структурах компании. Все это заметно повлияло бы на фирменный стиль и культуру Volvo Cars.
Чтобы справиться с возникающими проблемами, руководство компании инициировало развертывание новой программы, известной под названием Connectivity Hub (Центр связи). Специальной многопрофильной команде было поручено разработать принципиально новые функции для автомобилей, подключаемых к интернету. Позже директор Центра Микаэль Густавссон вспоминал: «Основной задачей было создание новой сети, которая не воспроизводила бы существующую структуру. Центр связи позволял свести различные отделы компании фактически за одним столом. До этого у нас не было единой площадки, где мы могли бы обсуждать такие вещи». Новая структура в компании помогла организовать широкое внутреннее обсуждение цифровых инноваций и наладить подготовительную работу к их внедрению.
Центр был создан в качестве временной структуры, чтобы его не воспринимали как угрозу для сложившейся в компании практики. И все же поначалу инициатива встретила значительное сопротивление. Наиболее активно оно проявилось среди руководителей среднего звена, разрывавшихся между работой на долгосрочную перспективу, которая была необходима для реализации новых возможностей, и краткосрочными заданиями, требующими соблюдения существующих процедур. Нельзя сказать, что это сопротивление было совсем уж необоснованным: при разработке нового продукта в Volvo Cars обычно требовалось, чтобы детали изделия или продукта «замораживались» на годы вперед, чтобы потом их можно было использовать в производстве. Однако было сложно за три года до начала внедрения принять идею о необходимости функций, доступ к которым открывается при подключении автомобиля к интернету. Поэтому такие возможности приходилось создавать на основе текущих разработок с участием автопроизводителей, внешних специалистов, конечных пользователей и регуляторных органов. Центр связи должен был выяснить, как Volvo Cars может участвовать в этих непрерывных процессах обновления без ущерба для своего
