Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней - Майкл Уоткинс

Через месяц Майкл доложил о первых результатах и попросил Кейтс увеличить число сотрудников, занятых в основном проекте. Вон подвергла его тщательному допросу, но Майкл блестяще аргументировал свои выводы. В конце концов, Кейтс согласилась на его просьбу, но установила жесткие сроки достижения результатов. Спустя некоторое время Майкл доложил о выполнении нескольких промежуточных задач.

Укрепив свое положение, Майкл задал Кейтс вопрос о стиле совместной работы. «Они у нас разные, но мы стремимся к одной и той же цели. Я хочу, чтобы вы судили обо мне по результатам, а не потому, как я их достигаю». На «взаимную притирку» потребовался почти год, но в итоге Майклу удалось установить прочные, эффективные рабочие отношения с Кейтс.

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, как у Майкла, вам необходимо обсуждать достигнутые успехи. Взаимоотношениям с вашим руководством с самого начала следует уделить достаточно времени, потому что именно начальство устанавливает критерии, интерпретирует ваши действия и контролирует доступ к необходимым ресурсам. Ваш босс больше, чем кто-либо другой, может повлиять на то, как быстро вы достигнете точки самоокупаемости, и в итоге на ваш успех или поражение.

Вести переговоры с руководством об успехе означает активное взаимодействие с боссом, определение «правил игры». Тогда у вас будут все шансы выиграть и достичь желаемых результатов. Многие новые лидеры играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают. Альтернативой является обсуждение и разработка правил игры совместно с руководством, совместное определение реалистичных ожиданий, достижение взаимопонимания в оценке ситуации и обеспечение достаточными ресурсами. Именно успешные переговоры с Кейтс Вон заложили основу побед Майкла.

Не забывайте, что природа ваших взаимоотношений с боссом зависит от вашего уровня в организации, от бизнес-ситуации, в которой она находится. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем больше самостоятельности получаете. Особенно это касается случаев, когда вы и ваш босс удалены друг от друга. «Длинный поводок» может быть благодатью, если у вас есть все, что требуется для достижения успеха. Но он же может оказаться и настоящим проклятием, если его длины будет достаточно, чтобы на нем повеситься.

То, что вам потребуется от босса, может зависеть от STаRS-ситуации, с которой вы имеете дело. Если вы оказываетесь в ситуации реорганизации, вам необходимо, чтобы босс помог составить убедительные доводы в пользу перемен. В ситуации постоянного успеха необходима его помощь, чтобы лучше изучить бизнес и избежать ошибок, которые поставят под угрозу основной капитал. В стартапе – ресурсы и защита от вмешательства вышестоящих инстанций. В выходе из кризиса вас, возможно, придется подтолкнуть к тому, чтобы быстро отсечь все лишнее и «очистить» основной бизнес.

Способов установления продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом существует много. Эта глава научит вас, как выбрать правильную форму диалога и составить 90-дневный план. Прочитайте ее, даже если в своей новой должности вы остаетесь в подчинении старого босса. Совсем не обязательно, что в изменившейся ситуации ваши взаимоотношения останутся прежними. Могут измениться его ожидания, а вам потребуется больше ресурсов. Многие руководители ошибочно полагают, что и на новом рабочем месте они продолжат взаимодействовать с прежним боссом по старинке. Не совершайте этой ошибки.

Подумайте и о том, как можно использовать идеи из этой главы, чтобы ускорить процесс установления рабочих отношений со своими новыми подчиненными. В конце концов, разве вы не заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее привести и их к точке самоокупаемости?

Обратите внимание на основные принципы

Когда опытных руководителей спрашивают о том, как выстроить продуктивные рабочие взаимоотношения с новым боссом, они, как правило, формулируют ответ в виде ряда предложений по принципу «делай то и не делай это». Давайте начнем с не:

• Не очерняйте прошлое. Ничего нельзя добиться, но многое можно потерять, если начать критиковать людей, которые руководили организацией до вас. Это не означает терпеть посредственность. Вы должны понять прошлое, но оценивать поведение и результаты с позиций настоящего и проводить необходимые изменения.

• Не оставайтесь в стороне. Если босс не стремится общаться с вами или ваше общение некомфортно, вы сами должны установить с ним контакт. В противном случае вы рискуете не узнать, что он ожидает от вас. Перспектива быть на «длинном поводке» может показаться заманчивой, но постарайтесь не поддаться этому соблазну. Регулярно встречайтесь с боссом, убедитесь, что он в курсе проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а вы – его изменчивых ожиданий.

• Не удивляйте вашего босса. Нет ничего приятного в том, чтобы приносить боссу плохие новости. Опасность, что посыльный (то есть вы) будет застрелен, вполне реальна. Но многие руководители считают куда более серьезным грехом сокрытие от них проблем. Самым худшим вариантом будет, если он узнает о них от кого-то еще. Обычно лучше всего предупредить босса о надвигающихся проблемах, как только вы сами узнаете о них.

• Не обращайтесь к боссу только с проблемами. Вы ведь не хотите, чтобы он считал, что от вас можно ждать только проблем, а решать их придется ему самому. У вас должен быть свой план действий. Это не означает, что вы в одиночку должны разработать полномасштабное решение: время и усилия, которые на это уйдут, могут легко привести к результату, который неприятно удивит босса. Перед обращением к руководству подумайте, как лучше подойти к решению возникшей проблемы, какую роль вы можете в этом сыграть и какая помощь вам понадобится.

• Не зацикливайтесь на вашем списке дел. Даже руководители высшего звена часто используют встречи с боссом для того, чтобы «расставить галочки» в списке дел. Бывают случаи, когда это оправданно, но очень редко босс нуждается в том, чтобы выслушивать, чем вы занимались до этого момента. Один топ-менеджер охарактеризовал это следующим образом: «Я говорю им (новым подчиненным), что воспринимаю как само собой разумеющееся, что они работают. Им следует обращаться ко мне, чтобы обсудить то, что они пытаются сделать, и чем я могу им в этом помочь».

• Не пытайтесь изменить своего босса. Один опытный руководитель рассказал историю, как однажды назначил встречу с боссом сразу после полудня. С места в карьер он пустился в обсуждение важного вопроса и вскоре обнаружил, что босс… уснул. И только потом вспомнил, что когда ставил в расписание босса эту встречу, то удивился, что это время на все дни было не занято. Его коллеги уже были в курсе, что босс нуждается в коротком послеобеденном сне, и назначали встречи с ним на другое время. Смысл? Примите как должное: вы не измените своего начальника, поэтому приспособьтесь к его (или ее) стилю и индивидуальным особенностям.

Существуют также основные принципы того, что нужно делать. Если вы будете следовать им, жить с новым боссом будет проще.

• Возьмите на себя 100 %-ную ответственность за установление отношений. Это обратная сторона принципа «не оставайся в стороне». Не ждите, что босс будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи. Если ваш босс поможет вам, воспримите это как приятный сюрприз.

• С самого начала выясните ожидания босса, постоянно делайте это снова и снова. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если оно рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не забывайте регулярно проверять, не изменились ли ожидания босса.

• Обсуждайте временные рамки, отведенные на диагностику ситуации и планирование действий. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы. Выторгуйте время на диагностику ситуации и придите с готовым планом действий, как Майкл Чен у Кейтс Вон. 90-дневный план, который мы обсудим в конце этой главы, – прекрасное средство для достижения необходимого результата.

• Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего босса. Какими бы ни были ваши личные приоритеты, выясните, что больше всего беспокоит босса. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях. Один из хороших способов, как это сделать, – выбрать три ключевых для босса вопроса и всякий раз, когда будете с ним общаться, обсуждать то, что вы делаете в этих направлениях. Он будет чувствовать себя причастным к вашему успеху. Но не предпринимайте действия, которые, на ваш взгляд, ничем не обоснованы. Отчасти, ваша работа – это добиться, чтобы у босса сложилось верное представление о том, что можно и нужно предпринять.