Выходит продюсер - Александр Роднянский

Ставка на «коллективный портрет ведущего», которая так помогла СТС на старте и которая долго оставалась его визитной карточкой, была сопряжена и с трудностями. Когда работаешь с ярким творческим человеком, неизбежно возникает недостаток взаимопонимания, и уж точно не стоит надеяться на постоянную логичность реакций и поведения звезд. А СТС был каналом насквозь звездным. Все, кто приходили к нам на работу, делали феерические карьеры. Мы набирали исключительно талантливых людей, внесших свой вклад в успех канала. Хотя иногда с ними бывало непросто.

Признаться, мне всегда казалось, что руководитель канала сродни психотерапевту, потому что ты непрерывно ведешь своего рода врачебный прием. Меня часто спрашивают, как работать с людьми, каковы они, эти универсальные инструменты достижения успеха. И я отвечаю без колебаний: их нет, этих инструментов. К каждому человеку ищешь подход, на что уходят часы разговоров, недели привыкания и месяцы понимания. Ты тратишь на человека время своей жизни, свое внимание, силы, концентрируешься на его проблемах и состоянии, и это редко возвращается. Но другого пути нет, это часть профессии. Такова уж судьба продюсера: он моральное и эмоциональное прикрытие художника. За любым художником стоит продюсер. А вот за продюсером не стоит никто.

Я запомнил слова Майкла Толкина, сценариста «Игрока» Роберта Олтмена, который в своей книге пишет, что продюсер — единственный в кино, кто неизменно вызывал у него уважение, потому что он рискует всем. Толкин не видел ни одного режиссера, который заложил бы свой дом ради фильма, а для продюсера это норма. Сценарист, режиссер могут и «соскочить с проекта, а продюсер обязан довести его до конца. Так, Дэвид Селзник героически довел до конца «Унесенных ветром», сменив по ходу трех режиссеров, заложив и перезаложив собственность, рискнув всем, что у него было, в том числе будущим.

Мне никогда не нравилось делать легкую работу, я сознательно искал задачи, казавшиеся непосильными. Сейчас я думаю, что это было неразумно, нелогично и неправильно. Но где гарантия, что столь же умудренный, как сейчас, я смог бы сделать тот СТС тогда? Мы строили канал не только на победах и сумасшедших рейтингах, но и на неудачах и поражениях.

Я искал креативные решения, которые позволили бы забыть о таких неудачах, как «Большой куш». Было очевидно, что каналу нужны отечественные сериалы, соответствующие бренду и настроению канала. Их СТС никогда не производил, на рынке в свободном доступе их не было. Значит, их нужно было создать. Вместе с продюсером Игорем Толстуновым, приглашенным мною на СТС руководителем производства, мы купили права на иронические детективы Дарьи Донцовой, Виктории Платовой и Татьяны Устиновой. Одновременно я начал обсуждать новые проекты с только что ушедшим с должности гендиректора канала «Россия» Александром Акоповым. Рождалась компания «Амедиа», запускались наши будущие хиты. Но их производство требовало серьезной временно́й и финансовой подготовки, а эфир не мог ждать.

За год до этого, в 2001-м, НТВ начали сотрясать скандалы. Владимир Гусинский потерял контроль над своим каналом, однако НТВ по-прежнему показывал сериалы, права на которые принадлежали Гусинскому. Я позвонил ему и спросил, возможны ли переговоры о покупке его библиотеки сериалов. Он согласился, мы придумали схему и купили все его сериалы, все 700 часов, включая «Ментов», «Штрафбат», «Детей Арбата» и многое другое. Сумма сделки составила $100 млн. Это были неподъемные для СТС деньги. К тому же все эти сериалы, кроме «Ментов», совершенно не отвечали программной концепции нашего канала. Поэтому наша парадоксальная сделка предполагала, что остальные сериалы покупают Первый канал и «Россия», пользуясь кредитами поддержавшего нас «Альфа-банка». Дележ сериалов выглядел так: мы сидели в «Останкино» втроем — Константин Эрнст (глава Первого канала), Антон Златопольский (канал «Россия») и я. И они бросали монетку… Тебе «Штрафбат», а мне «Дети Арбата» и т. д. Так у нас чуть ли не бесплатно появились «Менты», которых хватило на так необходимый нам год эфира.

Впрочем, значение «сторонних» сериалов в жизни СТС преувеличивать не стоит. Цифры по тем же «Ментам» были средние. Прорыв у СТС начался в 2003-м, когда в сентябре мы запустили рубрику «Русский сериал на СТС в 20:00». Мы начали с романов Дарьи Донцовой. Первой появилась «Даша Васильева» с Ларисой Удовиченко в главной роли. В день премьеры нашего первого сериала в прайм-тайм доля аудитории СТС в аудитории 4+, по данным TNS/Gallup Media, составила 28,7 %, НТВ — 16,1 %, а два первых государственных канала набрали абсолютно одинаковую долю — 13,8 %. На тот момент это были самые высокие цифры в истории канала, у которого средняя доля в момент моего прихода была около 5 %, и принесла их СТС как раз «Даша Васильева». Потом был сериал про донцовскую же Евлампию Романову и яркая костюмная «Бедная Настя», которую мы произвели с Александром Акоповым.

Когда в середине 2002 года Акопов создал «Амедиа», первым предложенным нам проектом стал… исторический сериал, самый дорогой и неблагодарный телевизионный жанр. Я, всегда увлекавшийся историей, оценил идею превратить костюмный сериал в приключенческое кино. В эфире СТС тогда шли американские сериалы, начинался второй сезон «Зачарованных». Шли они очень неплохо, но было уже совершенно понятно, что потребности аудитории меняются и нужно искать российский контент. Причем особый, непохожий на детективы НТВ или мелодрамы ОРТ и РТР. Поэтому перспектива произвести костюмную приключенческую историю очень меня вдохновила: середина XIX века, красивая крестьянская девушка становится частью дворцовых интриг. «Бедная Настя» соответствовала новому образу канала, меня захватившему, — телеверсии любимой «Библиотеки приключений»… Сериал должен был стать скромным аналогом «Наследника из Калькутты»: головокружительные приключения, благородные офицеры, красавицы, коварные враги, императорский двор, политический заговор, тайна происхождения и счастливая развязка — полный «джентльменский набор» жанрового фильма.

Для российского телевидения «Бедная Настя» была событием необычным. Впервые русский сериал делался совместно с большой американской студией Columbia Pictures, это первое. Самостоятельно произвести подобный сериал — а он планировался поначалу продолжительностью в неподъемные по тем временам 40 серий в прайм-тайме — было немыслимо. Второе: в России сначала снимали и монтировали и только по окончании производственного процесса запускали сериалы в эфир. «Бедная Настя», напротив, делалась в интерактивном режиме. Зрительская реакция на каждую новую серию определяла, какими будут следующие. Шаг отставания эфира от съемок составлял всего 15 серий, то есть три недели. Все делали на ходу, на экраны фильм шел с колес, а продолжение писали и снимали с учетом предыдущих рейтингов, фокус-групп и внутреннего анализа. Мы и представить себе не могли, что проект окажется популярен настолько, что мы удлиним его втрое и снимем 121 серию. Должен признать, что без американского опыта менять по ходу производства и трансляции пропорции драматургических линий и главных героев, бесперебойно выдавая его в эфир, было бы трудно. Мы учились у американцев. И многому, надо сказать, научились. Что же показал наш опыт? То, что российское телевидение в состоянии производить долгоиграющие проекты, привязанные к реакции аудитории. Если аудитории нравится тот или иной сюжетный поворот, та или иная драматургическая линия, тот или иной герой, то мы можем усиливать и увеличивать их присутствие. И наоборот, убирать, сокращать то, на чем зритель заскучал. Рейтинг «Насти» был вполне сопоставим с сериалами федеральных каналов-лидеров, а на Украине, где сериал показал «1+1», у него была доля 50 %!