Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться - Антон Антипин

Взял мотыгу и уже обдумывает, как ее применить в нелегком деле выкапывания репки…

– А чего куры? – продолжает пытать Степановну дед. – Несутся?

– Несутся, – отвечает Степановна, – правда, не особо.

– Ну, Степановна, темный ты человек! Сразу видно, наукой не интересуешься. А сейчас на коне тот, кто делает ставку на инновации!

– На что?

– Неважно. Вчера по телевизору светило народной медицины Геннадий Малахов как раз рассуждал об увеличении яйценоскости кур. Есть метода!

– Какая метода? – с неподдельным интересом Степановна уже ловила каждое слово деда.

– Витамины! Тебе нужны яйца, а курам нужны витамины!

– А где ж их взять-то, эти твои витамины?!

– Ну ты, Степановна, даешь. Все знают, что самые лучшие витамины для кур находятся в репковой ботве! Кстати, Степановна, у меня по случаю осталось пару мешков с репковой ботвой. Могу продать по хорошей цене.

Как мы видим, дед еще не выкопал репку, но уже продал ее ботву, а также заполучил мотыгу.

Далее дед побежал к следующему соседу – Петровичу. Выяснил, как тот копает репу, взял ножовку на пару недель, побежал к следующему соседу и т. д.

К обеду он обежал уже всю деревню и гордо вернулся домой с заключенными контрактами на репку и списком технологий по выкапыванию репки от соседей.

В этом весь поисковик: он собирает идеи извне и адаптирует их для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед группой. Он же главный коммуникатор группы с внешней средой: через него группа получает ресурсы, контракты, лучшие рыночные практики и т. п. Из личных положительных качеств поисковика можно отметить то, что он с легкостью находит язык со всеми. Из отрицательных качеств: он может быстро потерять интерес к задаче и переключиться на что-то более, с его точки зрения, интересное. Тем не менее эта роль очень важна и нужна в групповой работе.

Пример из жизни – Остап Бендер.

Аналитик

Просыпается дед, открывает окно и видит большую репку, но на лице не отражается никаких эмоций. Закрывает окно и садится пить чай. Просыпаются бабка и внучка; жучки нет, кошка где-то бродит. Дед про репку ни с кем разговор не заводит – он суперрационален, ждет, пока все соберутся, чтобы сто раз одно и то же не повторять. Когда вся семья расселась на кухне, дед начинает:

– Друзья мои, у нас в огороде выросла большая-пребольшая репка. Я сразу хочу вас оградить от бесполезных действий, никаких экспертов вызывать не надо. Это не самая большая репка в мире, самая большая репка в мире была зафиксирована в 80-х годах на Аляске и весила она 29 килограммов, у нас репка гораздо меньше. И задача наша гораздо проще – необходимо эту репку достать. Я знаю, как это сделать, но хотел бы предварительно выслушать каждого из вас. Предлагайте варианты, как мы будем репку доставать.

И домочадцы начинают свои варианты предлагать друг за другом. Дед внимательно всех выслушал, проанализировал и подготовил решение.

Аналитик славится тем, что работает с большим количеством информации расчетливо и без эмоций. Умеет из объема данных вычленить максимально рациональную информацию, обработать ее и подать в виде готового решения. В каждую рабочую группу нужно пригласить аналитика.

Пример из жизни – Шерлок Холмс.

Контролер

Контролер – любимая командная роль автора методики Белбина. Он считает, что контролер – жемчужина любой группы. Если в команде есть контролер, он обеспечит правильное выполнение проекта в оговоренные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Никто другой не относится так трепетно к технологиям, правилам, планам основного проекта. Контролер сделает так, что все на 100 % пойдет как запланировано, будут собраны пожелания и комментарии, процесс будет оптимизирован.

Из минусов контролера можно назвать то, что его легко вывести из себя. Если вдруг что-то идет не по плану (к сожалению, это не редкость), он не успокоится, пока процесс не вернется в рамки.

Пример из жизни – Геннадий Анищенко.

Вдохновитель

Просыпается дед, открывает окно, видит огромную репку и понимает всю сложность задачи для домочадцев. Начинает готовиться к встрече с ними, потом собирает всех, создает атмосферу и говорит:

– Бабка, 60 лет мы с тобой вместе. Все это время ты делала меня самым счастливым человеком на свете. Спасибо тебе! Внучка! Ты – лучик света, который наполняет смыслом нашу жизнь. Жучка! Все помнят, как в далеком 87-м году ты спасла меня. Спасибо тебе! Кошка, о твоей доброте ходят легенды, ты единственная кошка на земле, которая приютила мышь. Спасибо тебе! Мышь, ты просто великолепна! Друзья мои, я вас всех люблю!

Домочадцы полны умиления и готовы сделать все, что дед попросит. Дед достучался до всех и продолжает:

– Судьба послала нам испытание. Посмотрите в окно, вы видите там желтого коварного монстра, который решил захватить наши плодородные земли?

– Да, видим!

– Неужели мы позволим этому чудовищу сделать это?

– Нет, не позволим.

– Я не слышал: мы позволим?

– Нет, не позволим!

И побежали. И вырвали репку. Задача решена. При этом дед приложил минимум усилий для того, чтобы справиться с целью. Но самое удивительное – делает он это абсолютно искренне, в каждом члене команды видит что-то хорошее и всякий раз пытается это хорошее подчеркнуть. Поэтому у него в команде благоприятный психологический климат.

Вдохновитель нужен проекту тогда, когда потенциально возможен конфликт (встречаются два героя, или два генератора идей, или два аналитика – вдохновитель способен сделать так, что все будут работать в обнимку).

У вдохновителя есть и недостаток: если он становится во главе команды, то возникает вероятность, что, заботясь о микроклимате в коллективе, он на какое-то время забудет про бизнес-задачу. Поэтому вдохновителя задействуйте в командной работе периодически.

Пример из жизни – далай-лама.

Итак, подведем итог. Опираясь на знание командных ролей, вы можете собрать идеальную команду, которая будет эффективно решать бизнес-задачи.

Рассмотрим профиль команды, которая занимается креативными задачами, разработкой стратегий либо оптимизацией деятельности. Во главе становится прагматик, в группу вводятся генератор идей, желательно поисковик, обязательно рабочая пчелка, также нужен аналитик, который будет искать рациональное зерно и выбирать оптимальный вариант из того многообразия идей, что предложат генератор и поисковик.

Для решения задач регламентации деятельности профиль команды может быть другим. Когда вы описываете имеющиеся в компании процессы, ваша задача – их формализовать и собрать в единый регламент (здесь идеально подходит герой). У вас нет много времени для решения задач, и этот человек обеспечит, чтобы все было сделано быстро и качественно. В составе команды есть аналитик, вдохновитель, рабочая пчелка, контролер. Рабочая пчелка отвечает за конкретные шаги, выстраивание процесса, контролер проследит, чтобы все уложились по времени. Вдохновитель обязательно нужен, потому что встречаются два «вулкана»: герой и контролер. Их периодически надо будет «гасить» – и это может сделать только вдохновитель.

Роли в команде по теории Белбина

Следующий тест «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить наиболее комфортные для вас роли в команде, а также те роли, которые явно вам не подходят.

В каждом из семи разделов данного вопросника распределите 10 баллов между ответами согласно тому, как они отражают ваше собственное поведение. Эти 10 баллов могут быть распределены поровну или все отданы единственному ответу.

Раздел 1. Какой вклад я могу внести в работу команды?

• Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

• Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

• Генерация идей – мое врожденное достоинство.

• Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

• Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.

• Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

• Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.

• Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Раздел 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе.