Проектируем корпоративную архитектуру - Вячеслав Кондратьев

Такое представление и группировка процессов верхнего уровня отражает особенность конкретного распределения зон ответственности между центром управления группой и предприятиями группы.

8.8. Пример. Моделирование бизнес-процессов в группе компаний «Волга-Днепр»

Рис. 8.8.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

В числе основных услуг группы компаний «Волга-Днепр» значится представление регулярных и чартерных авиаперевозок.

Модель процессов верхнего уровня группы компаний используется в следующих приложениях (см. рис. 8.8.1):

• как компонент корпоративной архитектуры при описании деятельности компании и распределении сфер ответственности за исполнение процессов;

• как исходное описание при составлении карты процессов верхнего уровня;

• как исходное описание при составлении классификатора процессов группы компаний;

• как исходное описание при составлении классификатора функций группы компаний, последующего закрепления функций за звеньями и составления положений о предприятиях группы и составляющих их подразделениях;

• как исходное описание при составлении алгоритмических описаний исполнения процессов, используемых в системе менеджмента качества;

• как исходное описание при составлении детализированных алгоритмических описаний исполнения процессов, и диаграмм потоков данных, используемых при автоматизации процессов исполняемых компанией.

Основные принципы построения модели процессов верхнего уровня.

• Процессы верхнего уровня делятся на три группы:

– управленческие процессы;

– основные процессы;

– поддерживающие процессы и представляются в виде модели процессов верхнего уровня (см. рис. 8.8.2).

Основные процессы в группе привязываются к двум основным видам услуг – регулярным и чартерным авиаперевозкам.

• На основании модели процессов верхнего уровня составляется карта процессов верхнего уровня, на которой основные процессы представлены в виде упрощенных алгоритмических описаний и связями с другими процессами (описываются как связи входов и выходов процессов).

• На основании модели процессов верхнего уровня составляется классификатор процессов с детализацией на подпроцессы (функции).

• Отдельные процессы детализируются в виде набора функций, отражающих однородные повторяющиеся операции и являющиеся вложенными в соответствующий процесс.

Рис. 8.8.2. Модель процессов верхнего уровня группы компаний «Волга-Днепр»

• Классификатор процессов и детализированная карта процессов используются как исходное описание при построении технологических карт процессов в системе менеджмента качества. Технологические карты процессов показывают потоки материалов и информации между шагами процессов, а также исполнителей конкретных шагов.

• Технологические карты процессов системы менеджмента качества используются как исходное описание при построении диаграмм потоков данных при автоматизации процессов.

• Классификатор процессов используется при формировании функций подразделений и положений о предприятиях группы и входящих в них подразделениях.

8.9. Общая программа действий

Рис. 8.9.1. Алгоритм построения сети процессов в организациях согласно стандартам ISO

Общая программа построения в организации сети процессов изложена в п. 4.1 МС ISO 9001:2000 [14–16].

В рамках объявленной программы компания должна (см. рис. 8.9.1):

•  Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит компания, сколько таких объектов должно быть в компании. Чем занимаются эти объекты, какую приносят прибыль для компании, в чем заключается «полезность» каждого объекта для компании.

•  Определить их последовательность и взаимосвязь – выявить, в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.

•  Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством компании. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.

•  Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах компании и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства компании.

•  Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т. е. управление процессами в компании должно вестись на регулярной основе. Не стоит заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.

•  Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но и принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.

9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов

Контент

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса (рис. 9.0.1).

Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.

Рис. 9.0.1. Моделирование бизнес-процесса

9.1. Разработка регламентов бизнес-процессов

Рис. 9.1.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.