Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно - Сьюзан Вайншенк

Стратегия 106: когда вам нужно получить ответ, что определенное событие наверняка повторится, спросите людей об этом сразу после того, как событие произошло впервые.

Стратегия 107: если вы хотите, чтобы люди недооценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном, но не хранящемся в их памяти событии.

Стратегия 108: если вы хотите, чтобы люди переоценивали вероятность того, что событие повторится, спросите их о подобном событии, которое произошло недавно и не успело забыться.

Сделайте сообщение трудным для чтения

Решите задачу:

В озере плавает островок кувшинок. Ежедневно островок увеличивается вдвое. Если для того, чтобы островок заполнил все озеро, требуется 48 дней, за сколько дней кувшинки заполнят половину озера?

За 24 или за 47?

Шейн Фредерик поместил эту задачу в свой «Тест на когнитивное мышление». В ходе эксперимента он разделил участников на две группы. Одной группе он показывал задачу, напечатанную крупным четким шрифтом, как это сделано выше. Другой группе доставалась та же задача, однако напечатана она была не слишком разборчиво, примерно так:

Повлияла ли разборчивость написания на количество правильных решений? Повлияла, правда, возможно, не так, как вы полагаете. Неверный ответ дали 90% участников из первой группы, получившие задание в удобочитаемом виде. Во второй группе, членам которой с трудом удалось разобрать текст, неправильно ответили лишь 35% участников.

Когда написанное читается легко, система мышления № 1 действует по обычной схеме — она принимает мгновенные, но не всегда верные решения. Когда выбранный шрифт не столь разборчив, первая система передает эстафету системе № 2. Это значит, что люди будут тщательнее обдумывать и дольше анализировать написанное.

Я не предлагаю всем писателям и дизайнерам намеренно выбирать неразборчивые шрифты. Однако результаты исследования побуждают нас задуматься о том, что, используя большие буквы и разборчивый текст, мы, пусть и ненамеренно, содействуем тому, чтобы люди не задумывались над прочитанным.

Кстати, правильный ответ — 47.

Стратегия 109: когда вам нужно, чтобы люди быстро отреагировали на то, что они читают, используйте разборчивый шрифт.

Стратегия 110: когда вам нужно, чтобы реакция людей на прочитанное была тщательно обдумана, используйте плохо читаемый шрифт.

Усыпите сознание с помощью status quo

В книге Thinking, Fast and Slow [45] Дэниел Канеман задает вопрос:

Сколько животных каждого вида брал Моисей на ковчег?

Что вы ответили? Каждой твари по паре?

В действительности Моисей никого не брал на ковчег. Это сделал Ной. Когда вы читаете предложение, активизируется система мышления № 1, которая рассуждает примерно следующим образом: «Да-да, животные, ковчег... там брали тварей по паре». Ваша первая система практически не прилагала усилий для поиска ответа. До тех пор пока все происходит согласно ожиданиям вашего мозга, система № 1 работает, прикладывая минимум усилий, и, следовательно, она не в силах избежать подобных ошибок. Несмотря на то что в предложении содержится имя «Моисей» вместо имени «Ной», оба они являются библейскими персонажами, поэтому вы не замечаете противоречия.

Что если я спрошу вас, сколько животных каждого вида брал Джеймс Бонд на ковчег?

Даже если вам неизвестно, кто такой Джеймс Бонд, в данном случае вы тотчас заметите неувязку. Это произойдет постольку, поскольку Джеймс Бонд — не то имя, которое система № 1 ожидает увидеть в данной задаче. Как только происходит что-то неожиданное для системы № 1, активизируется система № 2.

Вторая система тотчас замечает противоречие в заданном вопросе, в то время как первая постоянно ищет то, что для нее «нормально». Канеман говорит, что функция системы № 1 — поддержание и обновление привычной модели вашего личного мира, чтобы вы всегда знали, что для вас нормально. Когда вы считаете что-либо ненормальным, первая система обращается к системе № 2 за помощью в анализе ситуации.

Система № 2 прыгает через коров. Только что прочитанное вами предложение иррационально, не правда ли? Вы тотчас заметили, что с ним не все в порядке. Вы спрашиваете себя: «Почему она написала, что система № 2 прыгает через коров?» Ваша система № 1 выполнила свою функцию, прочитав предложение, а затем обратилась за помощью к системе № 2.

Если вам нужно заставить людей задуматься над информацией вместо того, чтобы бегло с ней ознакомиться, вам, возможно, понадобится удивить их, чтобы активизировать систему мышления № 2.

Когда я выступаю с докладом или провожу семинары, то включаю в свою речь несколько неожиданностей. Я говорю нечто такое, чего люди не ожидают услышать, нажимаю на скрытую кнопку, чтобы раздался громкий звук, или показываю совершенно нелепую картинку. Таким образом я добиваюсь того, что система мышления № 2 у собравшихся в зале людей работает постоянно.

Стратегия 111: когда вам нужно, чтобы люди приняли быстрое решение, не задумываясь над ним, избегайте сюрпризов.

Стратегия 112: когда вам нужно, чтобы люди обдумывали получаемую информацию, удивите их.

Заставьте их почувствовать себя не в своей тарелке

Вы собираетесь выступить с речью перед членами городского муниципального совета. Вы хотите убедить их превратить одну из улиц города в пешеходную зону У вас есть огромное количество аргументов за такое решение, включая информацию о том, что в окрестных городах, где это уже сделано, местные продавцы получили большую выручку. Однако вы знаете также, что шансы невелики. Подобное предложение уже неоднократно вносили до вас, а воз и ныне там. Какие шаги следует предпринять, чтобы ваше предложение было принято?

Велика вероятность того, что для членов совета характерна так называемая «предвзятость подтверждения». Как правило, люди обращают внимание на то, во что верят сами, и «отфильтровывают» информацию, не соответствующую их мнениям и убеждениям.

Если вы расскажете членам совета о преимуществах пешеходных зон, они, вероятно, не прислушаются к вам. Эта информация не совпадает с убеждением, которое они уже имеют по этому вопросу (а именно, что они не хотят превращать улицу в пешеходную зону).

Несмотря на это, вы можете преодолеть данное предубеждение. Для этого нужно сделать следующее:

1. Перечислите убеждения аудитории и согласитесь с ними.

Члены совета считают, что создание пешеходной зоны затруднит поиски парковочных мест рядом с любимыми магазинами водителей? Вместо того чтобы предложить решение этой проблемы, произнесите то, в чем убеждена аудитория: «Создание пешеходных зон приводит к уменьшению количества парковочных мест». Слушатели с вами согласятся. «Это верно! — будут думать члены совета. — Создание пешеходных зон делает парковку невозможной». Теперь, когда вы выразили свое согласие с аудиторией, она будет слушать вас более внимательно.

2. Способствуйте появлению когнитивного диссонанса.

Он заключается в том, что люди чувствуют себя неуютно, когда их взгляды, мнения или убеждения противоречат друг другу. В нашем примере аудитория убеждена в том, что создание пешеходных зон приведет к уменьшению парковочных мест, что парковочные места играют важную роль для развития бизнеса и что вы помешаете развитию бизнеса, если уберете парковочные места. Члены совета не видят никакого противоречия в своих взглядах, соответственно, когнитивного диссонанса у них не возникает.

Однако затем вы знакомите аудиторию с результатами исследования, взятыми из достоверного источника. Они показывают, что в тех городах, где были созданы пешеходные зоны, наблюдается рост объема продаж на 30%. Таким образом, вы обеспечили членам совета состояние когнитивного диссонанса. Они хотят повысить объем продаж, однако это желание противоречит их убеждению в том, что проблемы с наличием парковочных мест напрямую связаны с созданием пешеходных зон.

Наличие когнитивного диссонанса ставит нас в неловкое положение. Сейчас в таком положении находятся члены муниципального совета. Люди стремятся предпринимать действия, направленные на избавление от этого ощущения.

3. Смягчите когнитивный диссонанс.

Вы начали свое выступление с того, что согласились с мнением членов совета, а затем ознакомили их с результатами исследований, что привело к возникновению когнитивного диссонанса. Теперь вам следует тотчас же сказать что-либо, что избавит их от когнитивного диссонанса, вызывающего дискомфорт.