Подводный флот Третьего рейха. Немецкие подлодки в войне, которая была почти выиграна. 1939-1945 гг. - Харальд Буш

В целом я старался наказывать как можно меньше. Но такую политику нельзя вести, сложив на груди руки и надеясь, что все наладится само собой. Так вы ничего не добьетесь. Вы должны быть реально озабочены состоянием своих людей, принимать близко к сердцу их интересы и, руководя ими, должны быть решительны в своих действиях и требованиях. И наконец, отдавая приказ, четко и ясно растолкуйте, чего вы хотите, чтобы подчиненные исполняли его со знанием и умением.

Ясно, что командир должен обеспечить доступ к себе в любое время и всегда быть в ровном состоянии духа. В противном случае если он будет держаться отчужденно и выражать недовольство, когда его беспокоят, то рано или поздно до него не дойдет жизненно важная информация.

Деятельность экипажа подводной лодки обладает одним недостатком – он не принимает активного участия в атаке. Вся власть и инициатива принятия решений принадлежат командиру. В то же время достаточно одной ошибки со стороны кого-то из членов команды – забыл, скажем, закрыть один клапан перед тем, как открыть другой, – и все, атака сорвана. Ошибки такого рода могут иметь решающее значение, но, если кто-то безукоризненно исполняет свои обязанности, в результате чего нам удается потопить вражеское судно, этот человек остается на втором плане и делит успех со всеми. Но когда успех достигнут, командир обязан приложить все силы – конечно, если позволяют обстоятельства, – чтобы каждый человек увидел и понял свой вклад в общее достижение.

Однажды ночью я неожиданно наткнулся на конвой. Едва не столкнувшись с эсминцем, я ухитрился проскользнуть мимо другого и вышел на боевую позицию. Видимость была плохая, ситуация неясная, так что я шел на малой скорости, пока не смог разобраться, что к чему. Отдав необходимые приказы, я из боевой рубки обратился к старшему механику, который находился внизу, на посту управления, и в общих чертах обрисовал ему, что происходит, чтобы он мог сообщить об этом экипажу по внутренней радиосвязи. И, начиная разворот, я сообщил команде: «Начинаю атаку!» Наши рыбки пошли к цели, и секунд через сорок что-то должно было произойти.

Конечно, все стали вести отсчет. Первый помощник уже начал вытаскивать пробку из бутылки в честь победы, а граммофон готовился грянуть триумфальный марш.

После двух минут ожидания, когда ничего не произошло, я прервал эти приготовления коротким энергичным выражением.

Если вы, потопив судно, оказались потом под глубинными бомбами, такая ситуация предоставляет хорошую возможность подробнее рассказать людям, как строилась атака. Если повезло остаться на поверхности, вы можете одного за другим вызывать их на мостик, чтобы они видели, как тонет пораженный ими корабль, или же давать им возможность посмотреть на него в окуляр перископа.

«Единственное, к чему стоит прислушаться, – это то, что вы не собирались говорить» – я знаю, что таково общее убеждение, свойственное немцам; бытовало оно и в моем экипаже. Так что во время нашего последнего патрулирования, когда мы через Бискайский залив возвращались на базу, я погрузился как можно глубже и провел с командой беседу о правилах соблюдения секретности. Я не только рассказал о том, чего нельзя говорить, но и постарался показать, что и как можно говорить, чтобы вас слушали.

А потом повесил на доску объявлений образец письма: «Дорогая Эрика, я снова на берегу и у меня все в порядке. Нам крупно повезло, и мы потопили несколько кораблей. И еще мы поймали акулу. Я завоевал первое место в турнире по шахматам».

К письму я добавил целый список тем, которые можно упоминать в рассказе о нашем походе, так что каждый мог выбирать, что ему нравится.

Если человеку, оказавшемуся в отсеке подводной лодки, приходится считать ее своим домом (а со временем так и происходит), то повседневная жизнь экипажа должна быть организована на здоровой и постоянной основе – но не быть чрезмерно заорганизованной. Время вне несения вахты принадлежит только и исключительно конкретному человеку, и он имеет неоспоримое право хотеть, чтобы его оставили в покое.

Поскольку на лодке рано или поздно границы между днем и ночью начинают размываться, командир должен стараться искусственно сохранять это различие. Например, я приказывал во время ужина приглушить освещение в отсеках. После него каждый вечер в течение часа был концерт – звучала музыка с граммофонных пластинок. Вахта менялась в 20.00, и концерт длился полчаса до нее и полчаса после.

Подчеркивалась разница между воскресеньем и рабочими днями. Воскресенье начиналось концертом, и первой пластинкой каждый раз была одна и та же: «В воскресенье право я имею до десяти часов лежать в постели – отдыхать…»; завершался день другой пластинкой, но получше – «Вечернюю песню» исполнял хор мальчиков из Регенсбургского кафедрального собора.

Кроме того, я поощрял стремление членов команды как-то приодеться в воскресенье. Я говорил им: «Если у кого-то из вас есть чистая рубашка и вам хочется ее надеть, то не таскайте ее по рабочим дням – для этого есть воскресенье».

Готовясь к выходу в море, каждый член команды притаскивал на борт десяток газет и иллюстрированных журналов, и время от времени я распределял их. По воскресеньям каждый получал новую порцию, и этого добра было столько, что даже к последнему дню патрулирования что-то оставалось.

Опеределенные трудности доставляла ситуация, когда в экипаж приходили новые люди, которые многого толком не знали – например, как работает насос. Для того чтобы общение с ними не заставляло ждать других, я повесил на стенку объявление: «Излагай!», а над ним блокнот, в который каждый «клиент» мог вписать свое имя. И как только нам выпадало свободное время, я вызывал к себе того, кто записался последним, и объяснял ему неясности, пока для него не оставалось никаких сложностей. Чтобы это не походило на признание в каком-то проступке, каждый мог при желании приписать под своим именем еще несколько строчек. К концу патрулирования таких записей накопилось столько, что их можно было цитировать целый вечер!

Составлять меню было нелегким делом; при всех стараниях всегда находился тот, кому оно не нравилось. Так что я предоставил право каждой кают-компании самим решать, что они хотят есть – при условии, что они не будут первым делом покушаться на самые лучшие продукты. Конечно, в долгом походе довольно быстро приходится вводить ограничения.

Я взял за правило, чтобы моряки, включая и младших офицеров, являлись к столу аккуратно одетыми – не потому, что я такой уж эстет, а потому, что, если они не будут держать себя соответствующим образом, может пострадать их авторитет. Тем не менее, я слышал, как какой-нибудь младший офицер ругал стюарда за недостаточно чистые тарелки, хотя у него самого были такие грязные руки, что он пачкал все, к чему прикасался. Такая непоследовательность могла привести к стойкому ухудшению отношений, но избежать этого было довольно легко. Пришлось объяснить кое-кому, что жаловаться надо лишь в том случае, когда действительно есть основания для жалобы.

На борту никогда не было необходимости слишком часто обращаться к врачу, поскольку команда была крепкая и здоровая. Но я требовал посещать доктора при малейшем недомогании, а не доводить дело до того, что человек выходил из строя. Лучше перехватить заболевание на ранней стадии. Человек не должен стесняться рассказывать о нем и не ждать, пока его недомогание бросится в глаза.

Несколько требований к гигиене. Своим приказом я обязал всех носить утепляющие пояса и каждый вечер по громкой связи напоминал об этом команде. В тропиках никому не позволялось пить ледяную воду. Молодым морякам запрещалось курить на пустой желудок, и я заботился, чтобы кофе для вахтенных был не таким крепким, как это принято в службе.

Даже в самых долгих походах мы никогда не сталкивались с сексуальными проблемами. Но все же я запрещал оклеивать переборки у коек изображениями голых женщин. Если ты голоден, это не значит, что ты должен оклеивать стены хлебными корками. Естественно, что, листая порой какую-нибудь книгу, ты можешь наткнуться на строчки, взывающие к твоим основным инстинктам, но лучше все эти проблемы оставлять за бортом.

Когда мы сходили на берег, я советовал морякам покупать как можно больше для семей, чтобы деньги тратились с толком. Но когда команда возвращалась на базу, ей позволялось несколько расслабиться.

Дух корабельной кают-компании в большой мере зависит от примера, который подают офицеры. Под моим началом их было семнадцать человек. Четверо из них явно не подходили для службы на подводном флоте, но наконец смогли как-то приспособиться, семеро вышли из гардемаринов, из которых не повезло лишь одному. Все остальные отлично несли службу и помогали организовывать жизнь на борту так, чтобы «каждый день был воскресеньем».