Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

В головах Хастингса и его команды постоянно вертелся один и тот же вопрос: «Почему на сервис не подписывалось больше людей?»

Прибегнув в аналитических целях к помощи 7 ключевых лидеров Netflix (многие из них до сих пор помогают управлять компанией), сотрудники компании начали искать ответ, концентрируясь на уже известных им данных о существующей клиентской базе. Внезапно открылась одна аномалия, которая зажгла тусклый свет в конце тоннеля. Степень охвата Netflix в Области Залива13 в Сан-Франциско (2,6 % домашних хозяйств) была в 2 раза выше, чем в любом другом регионе страны. Если бы они могли охватить стольких же подписчиков по всей стране, то увеличили бы количество абонентов в 5 раз – до 2,7 миллиона человек.

Чем же Область Залива в то время была так примечательна? Почему продукция Netflix

казалась более привлекательной именно там, а не в Бостоне, или Чикаго, или Майами?

У каждого из руководителей была своя теория.

«В Области Залива находится наша штаб-квартира, – вынес суждение один. – Возможно, наши же сотрудники обсуждают Netflix с друзьями и соседями, побуждая их подписаться на услугу». (Это было маловероятно, поскольку количество людей, которые на тот момент работали в Netflix, было малым и явно недостаточным, чтобы оказать большое влияние.)

«В Области Залива живет множество людей, умудренных опытом в области высоких технологий. Они подкованы в вопросах, связанных с интернетом, и им удобно делать покупки онлайн», – предложил второй. (Безусловно, были и другие регионы с не менее гра-мотными в плане технологий людьми – только почему-то они не бежали сломя голову под-писываться на Netflix.)

13 Городская агломерация в Северной Калифорнии, сформировавшаяся вокруг залива Сан-Франциско и названная его именем. Прим. перев.

«Это достаточно зажиточный регион, – сказал третий. – Давайте трезво смотреть на вещи. Netflix – скорее роскошь, чем предмет первой необходимости. Возможно, люди, у которых есть свободные средства, с большей готовностью могут потратить их на фильмы». (Это, конечно, верно, но в Нью-Йорке, Бостоне и других американских городах есть люди, которые живут в достатке, но тем не менее все они почему-то на тот момент массово избе-гали Netflix).

«Может, дело в том, что Область Залива находится в Калифорнии, – высказался еще один руководитель. – Это же пристанище всей киноиндустрии! Я вам гарантирую, что именно здесь сосредоточено самое большое количество поклонников кино». (Если следовать его логике, то самый большой спрос на Netflix должен был быть в Лос-Анджелесе, но он не шел ни в какое сравнение со спросом в Сан-Франциско.)

В конечном итоге Рид Хастингс резко оборвал все споры.

«Достаточно теорий, – сказал он. – Предлагаю провести исследование». Таким образом, компания начала проводить масштабный опрос, чтобы узнать отношение как клиентов Netflix, так и других людей по всей стране, с одной целью – найти ответ на вопрос, почему продукция компании намного сильнее привлекала жителей Области Залива, оставляя остальных равнодушными.

А когда пришли результаты – в офисах Netflix зажегся яркий свет.

Было обнаружено только одно важное различие в ответах, которые были получены от клиентов Netflix, живущих в Области Залива, – и оно было достаточно существенным, чтобы самостоятельно объяснить разницу в степени охвата. Практически все подписчики Netflix из Области Залива восторгались тем, насколько быстро они получали свои фильмы, тогда как потребители в других регионах не могли с ними согласиться. Это открытие заставило многих сотрудников в штаб-квартире Netflix посмотреть на работу компании другими глазами.

Причина такого существенного различия была теперь более чем очевидна. Центр рассылки, с которого отправлялись все DVD-диски, находился именно в Области Залива! А это значило, что когда клиент, проживающий в любом из местных населенных пунктов, в понедельник утром бросал диск с фильмом в почтовый ящик для возврата его в компанию Netflix, фильм, скорее всего, уже во вторник был на складе. Следующий диск с фильмом в перечне этого клиента, соответственно, высылался ему в этот же день, и уже в среду он доставлялся клиенту – кругооборот за 48 часов.

С другой стороны, подписчик, который находится в другом регионе, мог прождать 4,

5 или даже 6 дней, чтобы посмотреть новый фильм, – этого времени было как раз достаточно, чтобы забыть про Netflix ввиду непрактичности планирования следующего «домашнего кинопросмотра».

Клиенты Netflix, которые получали фильм на следующий день, искренне радовались такой эффективной и удобной услуге. С той минуты, когда они бросали диск с просмотрен-ным фильмом в почтовый ящик, они тут же начинали с предвкушением томиться в ожидании следующего фильма, нахваливая невероятную скорость и надежность Netflix своим друзьям, семье и соседям.

А реакция тех, кто по 5–6 дней находился в неведении о судьбе заказанного фильма, была очевидна: «Да ну их!»

Это смахивало на иронию судьбы. В своей работе Netflix полагалась на два величайших технологических прорыва: интернет и лазерный диск DVD, а также на невероятное программное обеспечение, созданное командой гениальных программистов. Компания была квинтэссенцией мира высоких технологий. Но внезапно руководство осознало – к великому своему удивлению и стыду, – что секретным оружием успеха компании была технологиче-

ски устаревшая система доставки, которую еще 200 лет назад открыл Бенджамин Франклин и которая была сосредоточена в руках государственных служащих, – почтовая служба США!

И то, что случилось дальше, как нельзя лучше иллюстрирует еще одно качество Рида Хастингса, благодаря которому он и стал таким успешным создателем спроса. Как только эта важнейшая информация была доведена до его сведения, он тотчас же начал действовать.

21 января 2002 г. Netflix открыла свой второй пункт рассылки. Он расположился в Санта Ане – также в Калифорнии, слегка южнее Лос-Анджелеса. В следующем месяце открылся и третий – в Ворчестере, пригороде Бостона. На протяжении следующих нескольких недель Хастингс и его команда внимательно следили за количеством подписчиков в Бостоне и Лос-Анджелесе – они обнаружили, что их количество продолжало уверенно расти, пока не достигло уровня Области Залива, который когда-то в 2 раза превышал норму. Подписчики Netflix в этих районах, удивленные тем, что они вдруг стали получать новые фильмы в течение 48 часов, рассказывали об этом своим соседям и друзьям – а те, в свою очередь, спешили также присоединиться к Netflix. Это было единственным возможным объ-яснением, поскольку Netflix, исключительно в целях научного эксперимента, сознательно решила воздержаться от любой рекламы и продвижения товара, поскольку такие действия могли бы исказить результаты эксперимента.

Еще 9 пунктов рассылки было открыто до конца года. В течение 2003 г. за ними последовали еще 12 отделений. И в каждом регионе, где открывался пункт рассылки, количество подписчиков удваивалось.

Было ощущение, что кто-то включает рубильник в одном городе за другим – спрос на Netflix повышался так же быстро и просто, как машина, которую заводят с пол-оборота.

В конце 2010 г. в компании Netflix насчитывалось 56 пунктов рассылки, а это значило, что большинство американцев могли получить новый фильм на следующий же день – и это была не блажь, а реальность. В списке подписчиков Netflix сегодня насчитывается более

20 миллионов человек. Это говорит о том, что есть еще порох в создающей спрос порохов-нице Рида Хастингса.

Собственно говоря, Риду Хастингсу и его команде с начала основания компании удалось предложить потребителю привлекательный продукт – первый и главный ингредиент для создания нового спроса. Но одного привлекательного продукта было мало. В 2001 г. не хватало пускового механизма спроса – критического элемента бизнес-модели, который позволил бы равнодушным созерцателям, занимающим выжидательную позицию, поистине вдохновиться магнетизмом продукта, переходя в категорию потребителей.

На самом деле мы уже видели, как это работает. Помните, как плотность стала клю-чом к популярности Zipcar, а моментальный доступ к книгам изменил ситуацию в пользу Kindle? Это были пусковые механизмы, которые расчистили путь для спроса. Аналогичным образом скорость доставки стала критическим пусковым механизмом, нагнетающим спрос для Netflix.

Каждый из нас, безусловно, испытывал на себе силу пусковых механизмов спроса – стоит лишь вспомнить последний приобретенный восхитительный продукт. А сейчас задумайтесь: сколько времени прошло между моментом, когда вы впервые услышали о существовании этого продукта, и днем, когда вы наконец выложили кругленькую сумму, чтобы забрать его домой?

Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-