Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-

движение, маркетинг, создаваемая потребителями кампания «из уст в уста» также могут спо-собствовать процессу. А некоторые пусковые механизмы сдвигают потребителей с места, предоставляя им возможность протестировать и приобрести продукцию – клиентам предлагаются ее образцы, бесплатная пробная версия, дисконтная карта на членство. Пусковые механизмы, которые оказывают долгоиграющее влияние на магнетизм продукта, будут мощ-нее тех, чье воздействие мимолетно (сверхбыстрая доставка фильмов Netflix – отличный пример первого).

Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса.

*

К тому времени, как на Рида Хастингса и команду Netflix в 2001 г. снизошло прозре-ние по поводу доставки фильмов на следующий день, они уже успели немало инвестировать в течение трех лет тяжелой работы, чтобы вывести компанию на тот уровень, с которого пусковой механизм большого спроса мог бы обеспечить взлет. Сага о Netflix, равно как и истории Zipcar, Kindle и Tetra Pak, ясно дает понять, насколько сложно создавать спрос и сколько поистине гениальных решений переплетаются в истории каждой успешной команды. Рид Хастингс многому научился благодаря своему опыту в создании и управлении компанией Pure Software. «Мне улыбнулась удача, – любит говорить он. – В первой компании у меня была заурядная работа». Когда штат вырос от 10 до 640 сотрудников, «я понял, что меня затягивает трясина и я не справляюсь». Теряя уверенность в себе, он даже попросил совет уволить его и облегченно вздохнул, когда после его ухода в 1996 г. продажи компании поползли вверх. Свой последующий спад деловой активности он использовал для размышления о полученном опыте и извлечения уроков, которые можно было бы применить в отношении следующего стартапа.

Одним из уроков, которые извлек для себя Хастингс, стала важность использования доступных извне ресурсов для создания «закадровых» характеристик, требующихся для поддержки продукта, вместо того чтобы пытаться самостоятельно создать эти характеристики с нуля.

Когда вы охотитесь на хитрый и изворотливый спрос, вам не хватит ни времени, ни собственных денег, таланта или эмоциональной энергии, чтобы освоить «1000 и 1» аспект

«закадровых» характеристик, которые потребуется сложить в одну общую картину. Инвестирование ресурсов в изобретение велосипеда – рецепт фиаско.

Поэтому вместо того, чтобы изобретать инфраструктуру доставки (как делают ритейлеры, когда инвестируют в недвижимость и материальную часть в сотнях или тысячах мест), Хастингс и его команда посвятили свое время тому, чтобы найти способ извлечь выгоду из уже существующей инфраструктуры доставки. Как вам известно, это была та же инфраструктура, которая в конечном итоге должна была стать пусковым механизмом для спроса, – почтовая служба США.

Но упасть на хвост соседскому почтальону оказалось не так-то просто. Эксперимент Хастингса «на скорую руку», когда он сам себе отправил партию компакт-дисков по почте, показал ему, что именно то конкретное почтовое отделение в конкретных обстоятельствах могло обеспечить безопасную доставку товара. Возможности почтовой службы очень сильно разнились – от малюсеньких хижин в отдаленных уголках Вайоминга и Аляски до гигантских городских центров, которые сортируют миллионы писем и посылок, используя целую артиллерию оборудования, как ультрасовременного, так и «дедовского». Ком-

пания Netflix, которая обслуживала клиентов по всей стране, должна была ухитриться доставить фильм каждому из них, сводя при этом вероятность повреждения к минимуму. (Представьте себе, что вы ярый любитель фильмов и только что присоединились к компании Netflix. Сколько потребуется сломанных дисков, чтобы вы передумали сотрудничать с компанией? Один? Два? Скорее всего, не больше.)

Джим Кук, один из первых членов команды Netflix, вспоминает:

«Чтобы понимать, как, со своей стороны, работает почтовая служба, я провел сотни часов в нескольких самых крупных региональных почтовых отделениях, наблюдая за их работой и задавая миллион вопросов.

Я заметил, что письма сортировались несколькими высокоскоростными письмосортировочными машинами. И хотя это сокрушительное оборудование позволяло сортировать и обрабатывать более

40 000 писем стандартного размера в час, было очевидно, что тонкий пластиковый DVD-диск не выживет в подобных условиях.

Мое сердце ушло в пятки, и я почувствовал, что вся идея бизнеса разваливается у меня на глазах, как вдруг заметил отдельную конвейерную ленту, которая сортировала журналы и другую „плоскую почту“ большего размера. Как сделать так, чтобы наша корреспонденция всегда обрабатывалась именно на этом конвейере, а не на сортировщике писем?..»

Netflix начала двигаться в направлении разработки уникального и неординарного конверта, который бы автоматически направлялся в систему сортировки плоских писем. Кроме того, конверт также должен был надежно удерживать DVD, защищать от устройства штемпе-левания, а также представлять собой обратный конверт с заранее оплаченной маркой, который сотрудники склада Netflix могли бы легко и быстро открывать, не боясь поцарапать или уронить вложенный диск. Помимо всего прочего, он должен был быть легким, поскольку каждый дополнительный грамм увеличивал итоговую сумму на счете, который почтовая служба выставляла компании.

Они пробовали, пробовали и снова пробовали. Первые образцы конвертов были изго-товлены из бумаги, другие – из картона и пластика (пластик вскоре был вычеркнут как не подлежащий переработке). В некоторых конвертах был предусмотрен пенопластовый вкла-дыш, который должен был удерживать и защищать DVD-диск (тоже не вариант – слишком много весит). Некоторые образцы были герметичны, а это значило, что при транспорти-ровке самолетом они деформировались из-за перепадов воздушного давления (было добав-лено небольшое выпускное отверстие для воздуха). На некоторых потребитель должен был убрать наклейку, чтобы на конверте появился обратный адрес Netflix (это слишком сложно). Один конверт отпечатывался сразу с инструкциями для пользователя, где было 8 ключевых пунктов и по крайней мере 76 слов (черт побери!).

Чтобы найти идеальный конверт, Netflix пришлось снова и снова повторять одни и те же действия. Странные открытия сыпались одно за другим – например, как оказалось, печать обратного адреса внутри конверта вверх тормашками существенно облегчала обработку. В конечном итоге был разработан конверт, сделанный из легкой, но прочной бумаги с внутренней перегородкой, которая полностью обеспечивала безопасность диска, с отверстием, которое позволяло считывать штрих-код на диске DVD, не открывая конверт, и даже свободное пространство для платной рекламы. Беспроигрышный дизайн был простым, смелым и бросающимся в глаза. Но что еще важнее, благодаря ему частота повреждений во время путешествия по кулуарам почтовой службы составляла менее 1 %! В конечном результате ярко-красные конверты Netflix во многих почтовых отделениях США составляют почти

25 % всех почтовых доставок. А затраты компании Netflix на почтовые услуги (500 млн долларов в год) являются существенным вкладом в бюджет почтовой службы страны).

150 версий конверта – кому-то покажется, что это чересчур. Но каждая малень-кая деталь, измененная проектной командой Netflix, знаменовала уменьшение еще одной маленькой потребительской сложности – пусть даже на чуть-чуть. Возможно, для кого-то пустяк – сэкономить клиенту 3 секунды при открытии конверта или снизить риск повреждения DVD-диска с 0,08 до 0,06 %. Но если умножить эти цифры на миллионы клиентов и сотни миллионов поставок – выгода для подписчиков Netflix окажется колоссальной.

В это же время Хастингс и его команда бились над сотнями других «мелочей», которые должны были занять свои правильные позиции в головоломке истинной притягательности продукта Netflix. (Мы заметили, что такого рода одержимость – нормальное и распространенное явление среди создателей спроса.)

Где надо, они были новаторами, где можно было – подражали. Спустя долгие месяцы экспериментов команда, состоящая из экспертов в области прямой почтовой рассылки, инженеров-механиков и разработчиков программного обеспечения, создала поистине непре-взойденную систему распределения на базе уникальных высокоскоростных аппаратов опти-ческого сканирования, способных сортировать и отправлять миллионы DVD-дисков каждый день с минимальной вероятностью ошибки. (Как и любой, кому посчастливилось посетить одно из помещений Netflix, мы были ошеломлены огромным размером и невообразимой эффективностью центра распределения во Фримонте.) Такой системы больше ни у кого нет – одно ее существование уже само по себе является веским основанием для других компаний воздержаться от желания запускать конкурирующий проект.