Наука управления. Теория и практика - Борис Литвак

Внутренним движителем карьерного роста управленца являются его стремление удовлетворить потребности, отнесенные к категории управленческих (см. п. 2.2), его система ценностных установок.

Поднявшись на очередную ступень карьерного роста, управленец ставит перед собой новые задачи. Сначала это освоение нового должностного статуса, новой ролевой функции в организации, необходимость решения более сложных и ответственных проблем. Затем, после освоения завоеванной вершины, в карьерном росте в соответствии с его ценностными установками управленцем может быть поставлена новая задача – получение следующей более высокой должности, завоевание более высокого положения в иерархии системы управления организации.

В качестве возможного стимула карьерного роста может использоваться способ постановки перед управленцем более амбициозных целей и более сложных задач, чем решавшиеся ранее, т. е. задач «на вырост». Здесь важно, чтобы новые поставленные перед управленцем задачи могли быть им решены с использованием его управленческого потенциала и делегированных ему полномочий.

Если в предыдущем разделе мы говорили о «потолке» лидерства, то здесь необходимо сказать о таком понятии, как «потолок карьерного роста» управленца. В отличие от «потолка» лидерства» он может быть обусловлен такими факторами, как уровень профессиональных знаний и опыта, наличие свободной ниши для карьерного роста, принадлежность к команде и т. д. «Потолок» карьерного роста может быть ограничен также собственным «потолком» лидерства. Управленец, который в силу тех или иных причин не обладает лидерскими качествами, необходимыми для занятия более высокой должности и расширения зоны ответственности и влияния, не сможет успешно выполнять возложенные на него более сложные производственные и управленческие функции.

Учет и оценка личностных характеристик управленца, его деловых качеств, ценностных установок, потенциала необходимы при включении его в команду, а также при принятии решения о передаче ему новых дополнительных полномочий. Стремление управленца в первую очередь устроить собственную карьеру, которая может ему представляться более перспективной вне команды, стремление в первую очередь решать личные проблемы исходя из удовлетворения лишь собственных интересов может сделать включение управленца в команду нецелесообразным.

Во всяком случае, при формировании команды необходима оценка управленца на надежность, умение решать задачи, которые будут перед ним поставлены, способность ставить командные интересы выше личных с целью достижения общих для команды целей. Это одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководителем при формировании команды.

Прежде чем принимать решение о включении управленца в команду, необходимо составить о нем представление, наблюдая за ним в процессе решения возникающих задач, за технологиями и принципами, которые им при этом используются. Конкретные ситуации, в которых управленец принимает решения, будут меняться, но принципы и технологии, которые используются, как правило, остаются неизменными. По ним в первую очередь можно получить представление о его надежности, производственном и управленческом потенциале и принять решение о целесообразности включения его в команду.

Для управленца, входящего в команду, которой принадлежат ключевые посты в организации, карьерный рост существенно упрощается, поскольку он пользуется доверием руководителя, решающего кадровые вопросы.

Принимая решение о назначении управленца на ту или иную руководящую должность, обычно исходят из того управленческого потенциала, которым он обладает. Здесь мы можем говорить о модели управленческого потенциала управленца как о структурированном представлении основных качеств, которыми он обладает. При этом в расчет принимаются:

• характерные черты личности (харизма, честность, интеллект, справедливость, сила воли и т. д.);

• ценностные установки и Я-концепция;

• управленческий опыт и область деятельности;

• технологии управленческие и функциональные, которыми он владеет, и способность их изменять с изменением ситуаций принятия решения;

• ресурсы (личные и организации), которыми он располагает;

• управленческие качества;

• стиль управления;

• результаты управленческой деятельности.

Под Я-концепцией понимается представление управленца о собственной личности и собственных управленческих возможностях. Основные управленческие качества приведены в п. 3.1.

Для того чтобы составить представление об управленческом потенциале управленца, может быть использован «паспорт управленца» (см. п. 6.7).

При назначении управленца на ту или иную руководящую должность необходимо оценивать возможности реализации его потенциала в тех управленческих ситуациях, в которых ему придется принимать управленческие решения, а также особенности внешней и внутренней среды объекта управления.

Карьера управленца строится с учетом существующих в организации реалий. Исходя из внешних условий, в которых происходит развитие карьеры управленца, и его личных качеств можно говорить об устойчивом или неустойчивом карьерном росте.

Сформулируем основные рекомендации для карьерного роста управленца [8, 15].

В карьерном росте нет должности, которую можно считать окончательной, если это не самая высокая должность в организации (непрерывность роста). Ни одна из достигнутых управленцем при карьерном росте целей не может считаться окончательной, за исключением самых высоких в существующей иерархии целей, если они достигнуты. После достижения одной цели управленцем, как правило, ставится новая, более амбициозная. Постановка новых целей и реальность их достижения определяются потенциалом управленца.

Целесообразность. Любое карьерное действие должно осуществляться в соответствии со стратегическими целями карьерного роста и вести к большему удовлетворению потребностей управленца, т. е. быть целесообразным, с его точки зрения. Четкое видение стратегических целей способствует определению траектории их достижения и более эффективным действиям по их реализации. Карьерное продвижение управленца может сравниваться с результатами продвижения по карьерной лестнице других управленцев.

Соразмерность. Карьерный рост управленца должен соразмеряться с общим карьерным движением внутри организации. Оно неравномерно, в нем, как правило, имеются лидеры и аутсайдеры. Предпочтительнее быть в числе лидеров, в то же время карьерный рост должен соответствовать имеющемуся у управленца потенциалу. Карьерному росту, как уже было сказано, способствует принадлежность к команде, занимающей ведущие позиции в организации.

Реализуя стратегию карьерного роста, целесообразно при занятии следующей должности учитывать имеющуюся конкуренцию. Здесь иногда говорят о целесообразности маневров типа «поиск компромиссного решения», «пропустить вперед на опасном участке» склонного к риску конкурента, «переход на другой служебный маршрут» и т. д.

Экономичность. Поскольку карьерный путь долог и, как правило, совпадает с периодом активной деятельности управленца, необходимо уметь распределять свои силы, соотносить имеющийся управленческий потенциал и реальные возможности с необходимостью достижения поставленных целей. Следует избегать неоправданных трат энергии и управленческого потенциала на действия, не являющиеся необходимыми с точки зрения достижения поставленных целей долговременного характера.

Магистральностъ. Принцип магистральности состоит в том, чтобы суметь оказаться на наиболее важных для объекта управления направлениях деятельности. Профессиональное знание возникающих управленческих ситуаций, умение генерировать управленческие идеи – высокий индекс управленческой мысли, находить и предлагать нестандартные управленческие решения, позволяющие получить нужный результат, проявлять инициативу, а в случае необходимости брать ответственность за результат на себя и обеспечить его получение делают управленца заметным для руководства. Это может ускорить его карьерный рост.

Перечисленные выше принципы карьерного роста необходимо знать для успешного продвижения по карьерной лестнице. Как уже говорилось, карьерному росту способствует умение сформировать команду управленцев или войти в уже существующую с близкими ценностными установками и не конкурирующими целями, заинтересованных в объединении усилий для решения поставленных задач и взаимной поддержки. Не менее важно уметь находить компромиссные решения с теми, кто имеет конкурирующие цели и придерживается иных ценностных установок.