Наука управления. Теория и практика - Борис Литвак

• непосредственный начальник;

• руководители и сотрудники функциональных (штабных) подразделений;

• другие линейные руководители при решении общих задач;

• подчиненные, от результатов труда которых зависит решение поставленных задач.

Значительное влияние на реальное обладание властью оказывает владение необходимой информацией, поскольку информация является важнейшим управленческим ресурсом. Степень владения информацией определяет объем реальных полномочий и масштаб решений, которые принимает управленец, а значит, и ту реальную власть, которой он обладает.

Работник, сконцентрировавший большой объем информации, приобретает власть, поскольку решения принимаются с использованием информации, которой обладает только он, с учетом его мнения. Здесь информация служит основой власти подчиненного. Ситуации, когда необходимыми информацией, технологией, умением обладает только один работник или небольшая группа, могут создавать для организации дополнительные проблемы. В этом случае кадровая политика компании должна отличаться дополнительной гибкостью. Для работников, представляющих для организации особую ценность, необходимо создавать такие условия, чтобы они испытывали удовлетворенность своей работой, а цели, стоящие перед организацией, считали своими собственными.

Когда речь идет о власти коллег, в частности представителей функциональных подразделений (бухгалтерии, планового отдела, отдела главного механика и т. д.), то не в последнюю очередь имеют в виду информацию, знание технологий, умение, которыми они обладают.

Сегодня можно говорить о двух вертикалях власти: иерархического подчинения по принципу сверху вниз, когда нижестоящий по служебной иерархии подчиняется вышестоящему, и вертикали, в основе которой лежит реальное владение информацией, технологией, умением, связями и т. д. В связи с этим в организациях, деятельность которых предполагает решение сложных задач, требующих специализированных знаний и опыта, роль специалистов, обладающих ими, возрастает. Применительно к таким организациям все больше говорят об экспертной форме власти.

В зависимости от организационной структуры организации, ее внутренней культуры, принятых традиций распределения властных полномочий в системе управления компанией, сложившегося положения власть полная либо частичная может принадлежать:

• единолично руководителю;

• коллегиальному органу управления;

• команде управленцев;

• всему коллективу управленцев.

Помимо официальной власти, которой наделен руководитель организации, несущий всю полноту ответственности за результаты ее деятельности, значительное влияние на производительность труда и качество выполняемых работ оказывают неформальные лидеры. Такова специфика использования труда человека в производственном процессе.

Выше речь шла о сильной и слабой власти в организации. Моделирование механизмов власти позволяет разработать и использовать шкалу силы власти, ее стабильности, ориентированности на результат (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Шкала власти

Развернутые во времени оценки по шкале, характеризующей власть, позволяют получить динамику изменения соответствующих характеристик во времени.

При усложнении форм взаимодействия работников в производственном процессе современной организации, сложность задач и процесса их решения в которой значительно возросли, заставляют отнестись с еще более пристальным вниманием к такому явлению, как лидерство в группе, а также к влиянию, которое оно может оказывать на эффективность производственного процесса.

В модели структуры власти современной организации можно выделить следующие иерархические уровни:

• руководитель;

• команда управленцев;

• руководитель подразделения;

• комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);

• общественные организации и их руководители (избранные);

• неформальные группы и их лидеры;

• работник.

Наибольший эффект в организации выполнения работ и управлении его ходом достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.

На рис. 3.7 представлен возможный вариант структуры иерархии власти в организации.

Рис. 3.7. Структура иерархии власти в организации

Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени «жесткости» управленческого воздействия, т. е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и по мотивационным воздействиям со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:

1) «жесткую» иерархическую власть;

2) «мягкую» иерархическую власть;

3) отсутствие иерархической подчиненности.

На рис. 3.8 приведена классификация организационных структур по степени «жесткости» иерархии власти, действующей в организации.

«Жесткую» иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При «мягкой» иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция по возможности согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.

Рис. 3.8. Классификация организационных структур по степени иерархической власти

Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.

Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой – власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структуры.

3.3.2. Технологии власти

Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование – одна из основных проблем, которая стоит перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние стало определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.

Первым проявлением власти в организации является разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они являются основными управленческими технологиями, определяющими деятельность организации. Они должны приниматься руководителем на основе его собственного видения путей развития организации.

Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.

Разнообразие типов организационной структуры современной организации в значительной степени определяется формами власти руководителя, которые в ней устанавливаются (о типах организационных структур см. п. 2.3).

В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.

Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека являются основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.

Все это находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric, Дж. Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции.

Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную, задачу формирования отношений «власть – подчинение». Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре категории: