Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора данных;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования спроса (включая роли статистического прогноза, прогноза специалиста и перевода натуральных единиц в стоимостные);

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования поставок, включая механизмы планирования потребностей в ресурсах и их связь с упрощающими допущениями;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) необходимости использования контрольных диаграмм для каждого упрощающего допущения, включая разбор примера, – надо показать их механику один раз, и, возможно, делать это повторно уже никогда не придется;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) предварительного совещания. Объяснение того, как анализируется информация, как вырабатываются решения, как формируются рекомендации;

• подготовка к объяснению хода совещания руководства по следующим вопросам: темы, потоки, роли, распределение ответственности, постоянные пункты повестки дня;

• выработка надлежащих решений о пилотной группе продуктов: увеличить/уменьшить продажи, производство, запасы, обязательства по поставкам;

• разработка рекомендаций для руководства (обычно относительно проблем с пилотной группой), выходящих за пределы компетенции участников предварительного совещания;

• утверждение повестки дня для совещания руководства.

5. Совещание руководства. Это первое совещание руководства продлится дольше обычного, более чем те один или два часа, которые оно обычно занимает при налаженном процессе. Мы рекомендуем отвести на это совещание полдня, хотя есть вероятность, что вы уложитесь в три часа или около того. Имея в виду, что основная цель этого совещания состоит в обучении, высшее руководство должно иметь достаточное время, чтобы не только выслушать подготовленный материал, но и задать вопросы, в целом войти в курс дела.

Ниже мы предлагаем примерный план совещания, которого вы можете придерживаться и который существенно отличается от образца повестки дня, приведенного в главе 5. Это происходит оттого, что пилотный процесс в основном предназначен для обучения, а полный процесс объемного планирования продаж и операций предназначен для управления бизнесом.

1. Рассмотрение логики процесса объемного планирования продаж и операций.

2. Предыстория инициативы объемного планирования продаж и операций в компании.

3. Начальные цели и критерии деятельности.

4. Объяснения процесса сбора данных.

5. Объяснение процесса планирования спроса, включая статистическое прогнозирование, формирование «менеджерского» прогноза, перевод натуральных единиц в стоимостные.

6. Объяснение процесса планирования поставок, включая механику работы планирования потребности в ресурсах и ее связь с упрощающими допущениями

7. Объяснение необходимости использования контрольных диаграмм для каждого из упрощающих допущений с показом примера механики ее работы.

8. Объяснение предварительного совещания: как просматривается информация, как принимаются решения, как формируются рекомендации.

9. Обсуждение предложенной типовой повестки дня будущих совещаний руководства.

10. Обзор решений, принятых участниками предварительного совещания.

11. Решения, которые должны быть приняты высшим руководством.

12. Решение запускать/не запускать № 2 (приступать к полному внедрению процесса объемного планирования продаж и операций по всем группам продуктов с последующей финансовой интеграцией или нет). Из своего опыта мы знаем, что решение почти всегда бывает положительным: «Да, давайте внедрять».

13. Нужно принять решение о том, когда и как прекратить использование существующих процессов (если таковые имеются), которые направлены на уравновешивание спроса и поставок. (Пилотный процесс идет параллельно со старыми процессами, которые более не понадобятся.)

14. Выбор дат для 12 следующих совещаний руководства. Остерегайтесь назначения совещаний на дни, на которые назначены другие корпоративные совещания, выставки и тому подобные мероприятия.

Это все. Вы только что завершили ваш первый цикл объемного планирования продаж и операций. И если вы следовали предложенным в этой книге процедурам, можно надеяться, что первый цикл прошел достаточно эффективно. Пилотный процесс дал вам возможность для обучения, и второй цикл (на котором вы добавите новые продукты) должен пройти в следующем месяце еще успешнее.

Совет: для первого совещания руководства по объемному планированию продаж и операций не старайтесь чересчур отшлифовывать предлагаемый материал. В ходе предварительных разговоров с руководителями предприятия куратор проекта должен сформировать уровень ожиданий руководства следующим образом:

• Наше первое совещание руководства посвящено в основном обучению. Главное сейчас не в том, чтобы принимать ключевые решения, а в том, чтобы понять, как процесс будет работать. Мы можем сейчас и не получить никакой практической пользы для нашего бизнеса.

• Поначалу процесс гладким и совершенным не будет. Будьте терпеливы. Мы гарантируем, что в следующий раз он пройдет лучше.

• У нас пока нет всех нужных данных, но у нас есть достаточно данных для того, чтобы начать.

• Мы работаем над тем, чтобы получить все необходимые данные. Но придется немного подождать. Однако терять время не стоит, и мы не будем откладывать внедрение до тех пор, пока получим все данные.

Куратор проекта – это самый подходящий человек для того, чтобы донести эти мысли до руководства компании. Есть несколько наиболее важных вещей, которые он/она может сделать:

• установить уровень ожиданий;

• держать объемное планирование продаж и операций в авангарде работ с высоким приоритетом;

• взаимодействовать с проектной группой и другими людьми, чтобы распределять ресурсы, расставлять приоритеты и т. д.

Из своего опыта работы с группами руководителей мы знаем, что они хорошо разбираются в проблемах, возникающих на начальном этапе, и не отказывают в помощи. Однако они не любят сталкиваться с одними и те же проблемами каждый месяц. Демонстрировать постепенный и неуклонный прогресс для вас значительно важнее, чем представить идеальную картину на первом совещании руководства. С первого раза она должна выглядеть хорошо, но она отнюдь не будет великолепной....

Отчет о практике: Глобальная группа поддержки [33]

Описание компании. Глобальная группа поддержки ( Worldwide Support Group – WSG) является подразделением Worldwide Equipment Corporation (WEC ) с многомиллиардным оборотом. WEC — очень крупный производитель промышленного оборудования. WSG отвечает за строительство новых заводов, модернизацию/совершенствование производственных процессов на существующих заводах и за техническое обслуживание. Численность работников WSG – несколько тысяч человек (включая внешних подрядчиков).

Опыт компании. Спрос на услуги компании WSG, поступающий со стороны многих подразделений WEC, выпускающих различные продукты, характеризуется большим разнообразием и изменчивостью. Для удовлетворения этого спроса компания использует свой главный ресурс – людей. Среди специалистов компании: инженеры-механики, инженеры-электрики, опытные менеджеры проектов и т. д. Наращивание этих ресурсов характеризуется длительным временем решения этой задачи. Это типичная проблема спроса/поставок, разница только в том, что результатом здесь не становятся физические продукты.

Руководитель WSG обладал опытом объемного планирования продаж и операций, полученным когда он был директором продуктового дивизиона. Поэтому он ясно понимал, что процесс объемного планирования продаж и операций поможет решать проблемы спроса/поставки в I/I/SG столь же эффективно, как он может решать проблемы спроса/поставки для физических продуктов.

Для планирования спроса I/I/SG использует десять «групп проекта» (по аналогии с группами продуктов): большие проекты, средние проекты, малые проекты, улучшение процесса, техподдержка процесса и т. д. Единицей измерения для большинства из них является число проектов.

Компания соотносит прогнозируемый будущий спрос с девятью первичными наборами ресурсов. Почти все эти ресурсы являются человеческими ресурсами по перечисленным выше категориям (единица измерения: временной эквивалент полной занятости). При этом компания принимает много упрощающих допущений по поводу потребления ресурсов, основанных на Data Mining и анализе данных (например, что в себя включает типичный большой проект: сколько инженеров-механиков, сколько инженеров-электриков и т. д).