Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как я уже говорил, при построении системы процессов организации полезно выявлять наиболее важные сквозные процессы. Информация об этом может быть получена рабочей группой (которая осуществляет построение системы процессов) при проведении анализа схем ЦСЦ на основе:
• выявления зон безответственности, размытой ответственности или дублирования ответственности при выполнении процессных категорий и групп;
• выявления процессных групп, в управлении которыми участвует несколько различных структурных подразделений;
• выявления процессных групп, в выполнении которых участвует несколько структурных подразделений.
Пример. В торгово-производственной компании при анализе схемы ЦСЦ (и другой информации) выяснилось, что ответственность за процесс подготовки и выполнения отгрузки готовой продукции потребителю была размыта. В данном процессе участвовали следующие структурные подразделения: производственная служба, отдел сбыта, транспортная служба и бухгалтерия. Из-за нечеткой процедуры взаимодействия этих подразделений (то есть сквозного процесса) возникали проблемы при отгрузке продукции потребителю (сроки и приоритетность доставки, комплектация, отгрузки с превышением допустимого уровня дебиторской задолженности и т. д.). Кроме того, руководитель производственного подразделения выполнял несвойственные ему функции – организовывал отгрузку, что отнимало часть его рабочего времени и снижало эффективность основной деятельности (оперативное управление производством). Отдел сбыта не получал своевременно информацию по отгрузкам и т. д.
Пример. На рис. 3.5.1 процесс «выполнять финансовое обслуживание клиентов» в телекоммуникационной компании осуществляли сразу три структурных подразделения: отдел расчетов, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Для обеспечения эффективности обслуживания клиентов полезно было бы выделить несколько сквозных процессов, проходящих через эти подразделения. В таком случае можно было бы решить задачу оптимизации их межфункционального взаимодействия. Альтернатива – реорганизация подразделений с целью создать одно, полностью отвечающее за все процессы финансового обслуживания клиентов.
3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне
На первом этапе разработки необходимо провести серию интервью – собрать информацию о деятельности компании. Обычно достаточно опросить пять-шесть руководителей верхнего уровня и ключевых специалистов, которые хорошо знают бизнес.
Используя полученную информацию, бизнес-аналитики формируют процессную модель деятельности организации на верхнем уровне (модель процессов на верхнем уровне). Для этого можно использовать любую подходящую методику построения структурных моделей верхнего уровня (ЦСЦ, IDEF0, ARIS VAD и т. д.). Важны не применяемые условные обозначения, а принципы, используемые при построении модели. Кроме того, при построении модели ЦСЦ полезно описывать не только основные, создающие ценность процессы (группы процессов, деятельность), но и управляющие, обеспечивающие.
Разрабатывать модели процессов верхнего уровня рекомендуется путем определения и описания схем цепочек создания ценности, в которых участвует организация.
Как правило, при помощи структурной модели процессов верхнего уровня удается получить информацию о возможном перечне процессных категорий и групп, то есть создать основу процессного дерева.
Пример. Рассмотрим схему процессов верхнего уровня телекоммуникационной компании, представленную на рис. 3.5.1. На рисунке показана схема цепочки создания ценности[80] по одной из основных ее услуг.
При разработке схемы были описаны процессы по пяти основным категориям (на рис. 3.5.1 обведены рамками), которые условно назвали так:
1. «Продавать услуги».
2. «Настраивать сервисы для клиента».
3. «Осуществлять текущее обслуживание клиентов».
4. «Управлять трафиком».
5. «Обеспечивать каналами связи».
При разработке схемы сначала пришлось описать процессы на уровне процессных групп, который позволял понять бизнес компании (как создается ценность для клиента по одной из основных видов услуг). Затем эти процессы были разделены по перечисленным категориям.
Рис. 3.5.1. Пример схемы процессов верхнего уровня (схема цепочки создания ценности)
* Серой заливкой показаны процессы, выполняемые внешними контрагентами данной организации.
Состав и группировка процессов на рис. 3.5.1 не являются идеальными. Но не следует забывать, что построение модели верхнего уровня – это только инструмент анализа деятельности организации, используемый для формирования системы процессов.
Как правило, для построения модели процессов верхнего уровня приходится делать несколько итераций.
Если начинать моделирование с самого верхнего уровня, то почти для всех компаний сформируется похожая схема: закупка – производство – сбыт. Но такая упрощенная модель не содержит информации о конкретной организации и поэтому не считается ценной. Модель верхнего уровня полезна для понимания процессов только в том случае, если она отражает особенности бизнеса организации, причем в понятной для топ-менеджеров и собственников форме.
Рис. 3.5.2 обобщает пример, представленный на рис. 3.5.1. На нем показано, как используется структурная схема процессов организации на верхнем уровне при построении системы процессов. Категория процессов (процессы верхнего уровня) – это основа для формирования процессного дерева. Далее определяются процессы второго уровня – группы процессов. Причем на модели верхнего уровня следует показывать минимальное количество связей: нужны только наиболее важные, системообразующие. Ни в коем случае нельзя показывать детальные потоки документов (информации) – это сделает модель нечитаемой. Модель верхнего уровня – эскизная. Она нужна для обоснованного формирования структуры процессных категорий и групп в системе процессов организации.
Рис. 3.5.2. Использование модели процессов верхнего уровня для построения системы процессов
Для формирования третьего уровня используем информацию о деятельности структурных подразделений организации. При этом важно не забыть про сквозные (кросс-функциональные) процессы.
Итак, основа для формирования системы процессов – процессный взгляд на организацию на уровне бизнеса, а информацию для наполнения системы детальными процессами (начиная с третьего уровня) получаем из матриц процессов структурных подразделений.
