8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций - Роберт Лутц

Сторонники модели «учета всех интересов» возражают: «Но нельзя же думать только об акционерах! Вы должны удовлетворять также потребности покупателей, поставщиков, работников компании, жителей города или же быстро лишитесь прибыли, на которую рассчитывают акционеры». Это, конечно, замечание верное, но слишком упрощенное и не вполне уместное. Оно не учитывает тот факт, что есть только одна группа людей, которая вложила деньги в компанию и сделала возможным ее существование, и поэтому она одна владеет компанией. Это акционеры.

Учитывать интересы других социальных групп — это работа менеджеров, которых наняли акционеры. Это обязанность менеджеров позаботиться о том, чтобы покупатели были удовлетворены и уверены, что за свои деньги они получили именно то, что им нужно, и поэтому снова покупали бы продукцию компании. Это работа менеджеров сделать так, чтобы работники компании всегда были способны выполнить свои задачи и работать эффективно. Их дело не допустить ни жесткой эксплуатации работников, которая может дать только временный эффект, а потом неизбежно вызвать текучесть кадров, ни другой крайности: неоправданного снижения требовательности, когда чрезмерное стремление сделать компанию «счастливой семьей» приводит к бессмысленному разбазариванию ресурсов, неэффективности, расхлябанности и самоуспокоенности.

То, что сказано о работниках компании, относится и к другим партнерам. Поставщиков не следует воспринимать как врагов, которым нельзя доверять, но с которыми приходится иметь дело, в то же время нельзя их представлять и абсолютно идеальными партнерами и давать возможность использовать доверие и длительное сотрудничество как оправдание плохого качества работы. Что касается жителей той местности, где работает компания, я бы хотел процитировать Юр-гена Шремпа — человека, который успешно перестроил компанию Daimler-Benz и всегда вызывал уважение пониманием «социальной ответственности» компании. Так вот, он сказал: «Только прибыльная компания может быть полезной жителям того региона, где она находится».

Судьба компании, где забыли, кто ее настоящий хозяин, может быть очень мрачной. Недостаточные прибыли снижают цену акций и рыночную капитализацию компании, что может привести к ее поглощению более сильным и решительным конкурентом, который может просто уволить «социально защищенных» и получавших неоправданно высокие заработки работников прежней компании. Имеющий противоречивую репутацию известный специалист по антикризисному управлению Альберт Данлоп по прозвищу Эл-бензопила как-то заметил: «Такие люди, как я, остались бы без работы, если бы топ-менеджмент корпораций нормально выполнял свои обязанности».

2. Нельзя быть слишком осторожным

Вас ведь нельзя винить за ошибки, которые вы не совершали? Но если вы лидер, который действительно «совершает поступки», а не пытается просто сохранять статус-кво, есть высокая вероятность, почти неизбежность, что вы будете совершать ошибки. В спорте это понимают и принимают. Ни один баскетбольный тренер не ожидает, что все броски игрока, даже если он суперзвезда, попадут в корзину. В бейсболе игроки, которые в 70% случаев совершают ошибки, попадают в Зал Славы! Но в бизнесе, особенно в большом бизнесе, поиски виноватого стали каждодневным ритуалом. Кто отдал это распоряжение? Кто это подписал? Почему вы решили, что это будет работать?

Презрение и критика обрушиваются на несчастных, пытающихся что-то предлагать и делать, и они к сорока годам на своем тяжелом опыте понимают, что лучше всего «не высовываться». Только самые толстокожие проходят этот путь до конца и обнаруживают гораздо более важную истину: лучше потом попросить прощения, чем предварительно спрашивать разрешения!

Страх перед возможной неудачей (точнее, страх перед критикой после неудачи, которая может поставить под угрозу профессиональную карьеру) серьезно мешает многим людям работать энергично. Мы не только наказываем инициативных работников, мы награждаем послушных, которые все делают так, «как полагается в нашей компании», хотя это далеко не всегда оптимальное решение задачи.

Мы поощряем тех, кто хорошо выглядит, кажется активным, проявляет «политическое чутье», умеет писать «глубокомысленные» служебные записки, которые, если прочитать их внимательно, оказываются просто угодливым пересказом того, что хочет слышать начальство. Хуже всего, что мы особенно часто поощряем тех, у кого вся энергия уходит на то, чтобы избежать ошибок.

Я знал одного такого мастера в одной из компаний, где прежде работал. Он даже стал вице-президентом, обладая навыками, которые я только что описал. Перед совещаниями, на которых обсуждалось, какую из двух альтернатив (А или В) выбрать, он готовил два набора обоснований: один в пользу варианта А, другой — в пользу В. После искусного исследования того, к какой позиции склоняется босс, он доставал «правильный» вариант обоснования и раздавал его участникам совещания, приговаривая при этом: «Джентльмены, когда мы рассмотрели проблему, нам стало совершенно ясно, какое решение нужно рекомендовать. Я надеюсь, вы согласитесь с нашими выводами». Ну, кому нужны такие люди, и почему им платят большие деньги? Возможно, все же есть высшая справедливость. Этот человек позже оказался абсолютно несостоятельным, заваливая работу и переходя во все более мелкие компании, где было невозможно спрятать его боязнь делать что-нибудь и принимать решения за напыщенными и бесхребетными служебными записками, пускай даже гладко написанными, поскольку акционерам от этого его таланта не было абсолютно никакой прибыли!

Нет ничего плохого в осторожности. Плохо, когда проявляют чрезмерную осторожность или когда возникшая проблема требует быстрых и решительных действий, а в современном быстро меняющемся мире это случается часто. Меня удивляет то, что в наше требовательное время так много топ-менеджеров действует осторожно, тщательно подбирает слова и проявляет стоическую сдержанность, подобно государственным деятелям. Возмутители спокойствия? Нет, это не про них. Я спрашиваю: «Почему такое происходит, когда необходимы динамичные перемены?» Или если сформулировать менее формально этот риторический вопрос: что происходит с топ-менеджерами? Как могут эти могущественные и успешные люди быть такими робкими, скрытными и бормотать «с одной стороны... но, с другой стороны»? Дело даже не в том, что многим из них не хватает огня и энтузиазма — у них просто нет своей точки зрения.