8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций - Роберт Лутц

Я думаю, этому есть одна вполне логичная причина: советы директоров корпораций, особенно открытых акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке, несут ответственность перед акционерами и должны защищать их интересы. Когда приходит время искать замену для уходящих на пенсию высших руководителей (предполагается, что дела в компании идут нормально, в противном случае уход с этого поста называется иначе), рассматриваются различные кандидатуры, и обсуждение идет примерно так:

Член совета А говорит: «А что, если назначить Джонсона? Он прямо пышет энергией! Он умен, быстр и оперативно налаживал работу в любом подразделении, которое мы ему доверяли. У него отличные идеи о новых видах продукции, и люди, которыми он руководит, готовы умереть за него!» В этот момент на лицах директора по кадровым вопросам и прежнего главного исполнительного директора появляется сомнение. «Да, Джонсон делает свое дело, в этом нет сомнений, но... он иногда делает ошибки, серьезные ошибки... и навязывает свое мнение коллегам. Он постоянно предлагает, как они могут улучшить свою работу, а коллеги думают, что он лезет не в свое дело. В самом деле, я опасаюсь, что, если мы назначим Джонсона, некоторые наши лучшие и заслуженные работники могут уволиться. Он отличный руководитель, но... с ним слишком много проблем!

Тут члены совета начинают кивать головами, потирать подбородки, и задается следующий вопрос: «Хорошо, а кто еще у нас есть?» Этот «кто еще» неизменно оказывается довольно талантливым, вдумчивым, зрелым индивидуумом, который «соответствует роли», будет своим человеком в Вашингтоне, легко будет принят «другими ребятами» (ничуть не странно, он ведь ничего от них не требовал и не критиковал их работу!) и который к этому существенному повороту в своей карьере достиг определенных, хотя и не блестящих результатов, но при этом не совершал никаких ошибок. В спокойные времена, может быть, выбор этого кандидата и будет мудрым: компания нормально работает, Зачем нам рисковать, когда мы и так лидеры на рынке? Зачем нам мистер Революционер, когда мистер Статус-кво такой приятный человек? Я думаю, что подобные внутренние монологи были характерны для членов совета директоров Eastman Kodak, IBM, Kmart и других глобальных американских корпораций. (Нужно отдать должное совету директоров Chrysler, который такой ошибки не совершил, выбраэ Боба Итона, величайшего реформатора и новатора.)

Но вот в один прекрасный день «формула спокойной жизни» перестает работать: мир радикально меняется и мстит за приверженность статус-кво — генеральный директор, привыкший избегать риска, растерян, он оказывается неспособен предпринять эффективные меры. Вот главная слабость этого слишком типичного топ-менеджера: он не готов к переменам! Он слишком лоялен, он знает все о своей компании, но очень мало о других, он слишком сильно верит (часто и не допуская мысли о критической оценке), что в своей компании все делается правильно. Что же от него можно ожидать? Его предшественник и наставник расставил в этой вселенной все по местам, и теперь он ревностно пестует и охраняет этот порядок. Прежний босс был против того, чтобы заказывать определенные виды работ в других компаниях? Можете быть уверены, его преемник думает так же: «Мы всегда сами делали эти штуковины, в этом случае можно не опасаться за качество. Так делали Великие отцы-основатели, и мы будем делать точно так же! Это то, что нас отличает от других компаний». Но остерегайтесь того дня, когда появится конкурент, генеральный директор которого найдет более эффективный способ сократить расходы и контролировать качество!

Что происходит с теми «неудобными» вторыми кандидатами, которые не получили должность генерального директора? Большинство из них становится объектом пристального внимания «охотников за головами»[40], которые подыскивают им работу в компаниях, находящихся в глубоком кризисе.

В таких компаниях совет директоров часто приходит к убеждению, что лучше рискнуть и пригласить «варяга», с репутацией человека «неудобного», но умеющего перестраивать работу компании, чем дать компании во главе с «надежным Эдди» катится по наклонной плоскости.

Удручает, что, хотя все больше компаний, кажется, готовы сейчас нанимать инициаторов перемен, большинство не делает этого до тех пор, пока ситуация не станет совершенно безнадежной. Насколько было бы 1лучше, если бы они гораздо раньше задумались о том, как опасно любить удобных и осторожных, поискали бы среди своих собственных сотрудников более динамичных людей и дали им возможность проявить себя.

3. Нельзя быть медлительным

В будущей конкуренции не столько сильные будут побеждать слабых, сколько быстрые будут побеждать медлительных! И тем не менее, многие компании продолжают действовать не спеша. Это удивляет, учитывая то, как важно в современном мире сокращать цикл разработки новой продукции и ускорять оборот ресурсов, но это факт.

Медлительность компании (или одного из ее подразделений) — почти всегда признак того, что ей не хватает талантливого руководителя, эффективного лидера, который умеет предвидеть будущее и поэтому заставляет сотрудников и подчиненных действовать быстро и целеустремленно. Хороший руководитель нетерпелив. Он (или она) хочет, чтобы задачи быстро решались, чтобы можно было ставить новые цели перед организацией.

Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что предполагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не инициирует перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руководства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высовываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказаться ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще более усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров.

Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи консенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раф вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к консенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и оттяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте разойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой проблемой, а в следующем месяце соберемся снова».