Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами - Коллектив авторов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Фаза концепции – это, по сути, технико-экономическое обоснование. Завершается она тогда, когда выполнено обоснование и утвержден проект. В ходе фазы планирования и разработки уточняется концепция, устанавливаются критерии проекта, выполняются базовые чертежи, составляются расписание, бюджет и план работ по детальному проектированию, строительству и вводу в эксплуатацию. Обычно (и часто это крайне важно) базовые чертежи, критерии и план работ утверждаются заказчиком или владельцем, после чего они становятся базовой конфигурацией проекта. В ходе фазы детального проектирования уточняются детали и готовятся чертежи и спецификации для строительства. Достигается это одним из следующих методов:
• Традиционный метод реализации проекта – «Проектирование – Заявка – Строительство», результатом которого становится завершение проектировочной работы и впоследствии запрос конкурсных предложений (заявок) на строительство.
• Метод «Проектирование – Строительство» или метод поэтапного проектирования, при котором проектирование и строительство ведутся параллельно. Хотя метод этот не новый, в последнее время популярность его резко возросла. Проектирование выполняется последовательными пакетами, по мере готовности которых проводятся торги и выполняется строительство. Иногда данный метод применяется для ускорения работы над проектом, но если на начальном этапе объект не спроектирован в общем виде, то такой метод может иметь отрицательные последствия.
По завершении строительства проект готов к финальным испытаниям и вводу объекта в эксплуатацию, после чего он сдается владельцу. В крупных проектах (например, промышленных) фаза ввода в эксплуатацию часто осуществляется в несколько последовательных этапов, в соответствии с последовательностью технологических операций. Проект считается завершенным, когда завод начинает работать в соответствии с проектными характеристиками.
Важные контрольные события строительных проектов:
• первоначальное утверждение концепции (технико-экономическое обоснование);
• утверждение критериев проекта (базовая конфигурация);
• готовность к вводу в эксплуатацию;
• завершение проекта по договору.
Успех проекта зависит от четкого установления этих контрольных событий и критериев их определения.
2.1.3. Взаимосвязь жизненного цикла проекта с жизненным циклом продукта
См. раздел 2.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.
2.2. Заинтересованные стороны проекта
См. раздел 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме указанных основных заинтересованных сторон в каждом строительном проекте есть еще одна заинтересованная сторона, а во многих – две или даже три, а именно:
• Регуляторные органы. Федеральные, уровня штата, местные и международные органы, имеющие полномочия выдавать разрешения и осуществлять иной контроль над определенными аспектами строительного процесса.
• Население. Это могут быть организованные группы людей или граждане, на которых оказывает влияние строительный проект на этапе осуществления строительных работ или функционирование объекта после окончания строительства. Влияние таких общественных групп увеличилось, приводя к задержкам, изменению содержания или, в некоторых случаях, к отмене проектов. См. главу 15 данного расширения об управлении финансами проекта. При составлении финансового плана проекта необходимо рассмотреть возможность использования источников государственного финансирования – облигаций, поступлений от налогов, финансирования со стороны Всемирного банка, а также федеральной помощи. В сегодняшнем мире те, кто предоставляет финансирование, являются очень важными заинтересованными сторонами и должны учитываться при анализе потребностей заинтересованных сторон.
• Руководители проектов. Руководителями проектов часто назначают сотрудников как государственных, так и частных организаций, принимающих участие в строительстве. Часто при переходе с одной фазы на другую руководители проектов меняются, а некоторые из них специализируются только на одной фазе строительного проекта.
2.3. Влияние организационных факторов
См. раздел 2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.
2.3.1. Организационные системы
См. раздел 2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.
2.3.2. Организационные культуры и стили
См. раздел 2.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли организационная культура имеет большое значение тогда, когда культура исполняющей организации отличается от культуры организации-владельца или заказчика. Особенно важна она для проекта в том случае, когда к участию в объединенной команде проекта, состоящей из работников организаций владельца и подрядчика, владелец привлекает архитектора/инженера или руководителя строительных работ. Чтобы проект был успешным, необходимо уделить внимание согласованию разных организационных культур.
2.3.3. Организационная структура
В третьем издании Руководства РМВОК® приводится подробное описание разных типов организационной структуры проекта, однако они больше подходят для организаций владельца или заказчика либо для всего проекта в целом. Крупные инженерные или инженерно-строительные фирмы, скорее всего, будут пользоваться матричной формой организации, как показано на рис. 2.9, 2.10 и 2.11 третьего издания Руководства РМВОК®, а структура организации подрядчика будет больше напоминать проектную организацию (см. рис. 2.8 третьего издания Руководства РМВОК®). Руководство строительством иногда осложнено пересечением нескольких организационных структур из-за несогласованности мнений и задач разных заинтересованных сторон. Трудность состоит в том, чтобы результативно управлять процессом принятия решений с учетом этих различий. В качестве метода согласования в проектах этих различий в строительной отрасли используется партнерство. См. раздел 4.4.2.3.
2.3.4. Роль ОУП в организационных структурах
См. раздел 2.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.
2.3.5. Система управления проектом
См. раздел 2.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.
Часть 2
Стандарт управления проектом
Глава 3
Процессы управления проектом
В разделах 3.1 и 3.2 третьего издания Руководства РМВОК® описаны процессы управления проектом и перечислены пять групп процессов, имеющих фундаментальное значение и для строительного проекта. Взаимодействие между группами и внутри них рассматривается в разделе 3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Описание процессов, групп процессов и взаимосвязей полностью подходит для строительного проекта, с несколькими дополнениями, указанными в разделах 3.2.2 и 3.2.5 (соответствие между группами процессов и областями знаний показано в таблице 3.1).
3.1. Процессы управления проектом
См. раздел 3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.
3.2. Группы процессов управления проектом
См. раздел 3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Понять группы процессов в строительстве может оказаться более трудной задачей из-за установившихся в этой отрасли взаимосвязей между группами и внутри них.
3.2.1. Группа процессов инициации
См. раздел 3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.
3.2.2. Группа процессов планирования
См. раздел 3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Описанные в разделах 3.2.2.1–3.2.2.21 процессы управления проектом действуют и в строительстве. Ниже приводится дополнительная информация о планировании договоров в строительной отрасли:
.21. Планирование договоров
См. раздел 3.2.2.21 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли решение о том, как приобрести, так же важно, как и определение – что и когда. В большинстве видов закупочной деятельности применяются несколько вариантов организации покупок или договоров субподряда, а именно: конкурентный, с фиксированной ценой, у единственного источника, с возмещением затрат и «Проектирование – Строительство». Выбор варианта зависит от нескольких факторов, которые описаны в главе 12.
3.2.3. Группа процессов исполнения
См. раздел 3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.
3.2.4. Группа процессов мониторинга и контроля
См. раздел 3.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®.
3.2.5. Группа процессов закрытия
См. раздел 3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®. В дополнение к процессам, указанным в этом разделе Руководства РМВОК® (закрытие проекта и закрытие контракта), роспуск команды в строительном проекте часто требует значительных усилий; ввиду этого был выделен дополнительный процесс (см. также таблицу 3.1):
