Мозг фирмы - Стаффорд Бир

3. Подчиняйтесь автоматическому управлению самой системы 3

Внутренний гомеостаз корпорации не сводится просто к предохранению от раскачивания (за это отвечает система 2). Если синергизм корпорации должен быть достигнут в любое время — иначе говоря, при выполнении повседневных функций, — то иногда возникает необходимость принести в жертву интересы одного из ее подразделений, но не в пользу всей корпорации (это другое дело, за которое отвечает система 5), а исключительно в пользу других подразделений. (Трудности, возникающие в таком случае, хорошо известны на примерах многих крупных организаций в связи с изменением цен). Из этих объективно возникающих обстоятельств следует возможность требования ликвидировать даже целое подразделение по настоянию других. А почему бы и нет? Это вполне может быть обосновано оптимизацией работы других подразделений, просто как следствие повседневной практики и независимо от роли, которую такое несчастное подразделение играло в блестяще разработанном перспективном плане корпорации. Логично пoлaгaть, что такой конфликт ценностей может быть разрешен только на самом верху.

Опасные моменты. Однако, и вновь я говорю — однако, сама возможность возникновения требования ликвидировать одно из подразделений корпорации превращается в умах директоров многих других подразделений в серьезную угрозу. Они, следовательно, действуют так, будто им тоже угрожает уничтожение, и становятся агрессивными по отношению к соседним подразделениям, хотя все говорит за то, что им нужно было бы сотрудничать.

Иронически звучит наше заявление о том, что "мы не можем обсуждать подразделение, поскольку оно является не больше и не меньше чем целое в микрокапсуле", если затем пространно описывать его роль в данном предприятии. Причина такого противоречия, и это важный урок, кроется в замечаниях, вытекающих из трех "Опасных моментов", только что перечисленных. Для руководителей подразделений и их принимающих решения директоров всегда будет верным утверждение, что факты — это не то, чем они внешне кажутся. В основном это объясняется двойственной ролью руководителей подразделений, о чем мы уже говорили. Но даже если бы мы запретили главным руководителям подразделений участвовать в решении общих для всей корпорации вопросов, результат был бы тем же. Это_обстоятельство заставляет обратить внимание на слабые места нашей модели: органы, вырабатываюшие планы всего организма,  обладают собственным сознанием. Следовательно, если бы эти заинтересованные в делах корпорации люди на уровне руководства подразделениями были вполне формально исключены из числа руководства корпорацией, то ничто на свете не могло бы им помешать обсуждать дела и поведение их корпорации как таковой.

Это похоже на то, как если бы сердцу был придан свой маленький мозг, с помощью которого он мог бы спрашивать, не ведет ли себя все тело человека настолько плохо, что оно — сердце — прекращает работу и заканчивает ее коронарным тромбозом. Только подумайте, какую угрозу такая подозрительность представляет для самого сердца как важнейшего органа Вашего тела. Вскоре оно начнет подозревать печень или почки в каком-то невероятном вероломстве, тогда как эти ни в чем не повинные органы исправно функционируют в соответствии с командами и в рамках их собственных автономных систем. Это пример для размышления. Психические проблемы, возникающие в случае наличия собственного сознания у органов тела, были бы неисчислимы.

Тогда наша в известной мере либеральная, продиктованная культурным опытом, попытка вовлечь управляющих подразделениями все в большей и большей мере в разработку планов корпорации может выглядеть как стремление навлечь на них беду. Но, пожалуйста, не принимайте это замечание слишком серьезно — зная, что директорат подразделения объединяет людей, нельзя, вероятно, сомневаться в том, что максимальное их участие в делах корпорации является лучшим решением вопроса. Если наше почесывание в за-тылке_что-то прояснило, так это то, что столкновение интересов управляющих(подразделениями и корпорацией) может породить больше вопросов, чем их решить, и оно в конце концов сильно зависит от того, насколько тверда их уверенность в том, что они действительно играют двойственную роль. Это означает, что то, в чем кора головного мозга отдает себе отчет, может быть смертельным для автономной системы — крайне противоречащее физиологии состояние дел.

Замечания к измерению достижений

Динамика всей структуры (см. рис.27) зависит от возможности количественно выразить результаты ее деятельности. До сих пор деловой мир использовал деньги как их меру: себестоимость и продажную цену, направленность и темп движения наличного капитала. Таким образом мы отождествили количественное выражение деловой активности в уже известной нам корпорации с функцией ее финансовой отчетности. Так происходит потому, что отчетность о себестоимости производства создает lingua franca (всеобщий язык), с помощью которого разнообразная деятельность непохожих друг на друга подразделений может сравниваться и объединяться. Нет никаких оснований к тому, что так должно и быть, за исключением исторически сложившейся практики и (якобы) всеобщей осведомленности о ней.

Кроме того, поскольку в корпорациях сложилась явная тенденция, о которой мы уже упоминали, создавать мощные базы данных внутри центров управления подразделениями, из которых, как утверждают, управление корпорациями может черпать сведения обо всем происходящем под небесами. Такая тенденция критиковалась в предыдущих главах с различных точек зрения, да и люди уже поняли неработоспособность и неэкономичность подобных баз данных. Но самое главное возражение против подобного подхода в том, что он основан на скрытых предпосылках о вычислительных возможностях, которые оказались недостижимыми (как было показано в гл.З). Как же нам поступить в таком случае?

С точки зрения корпорации деятельность подразделения должна предусматривать оценку его как кратковременной, так и долговременной жизнедеятельности. Представление о том, что себестоимость должна быть минимальной или прибыль максимальной, в данную технологическую эпоху оставляет без учета другие факторы, важные для обеспечения будущего того дела, которым занимается данное подразделение. У фирмы всегда есть неиспользуемые возможности, которые при умном руководстве можно расширить с помощью нововведения или при глупом бездумно промотать, — в обоих случаях без отражения этих перемен в себестоимости. Дело в том, что учет стоимости — инструмент краткосрочного управленческого действия, и он не выявляет плохое управление скрытыми ресурсами. По определению, такое слабое управление не может быть обнаружено, только через финансовую отчетность (пока не станет слишком поздно), хотя интересующий нас процесс протекает в настоящее время и должен контролироваться.

Нам необходим такой способ измерения достижений, который был бы, во-первых, менее "перегружен" эмоциональной привлекательностью прибыли и, во-вторых, более доходчиво выражал риск в реальном распределении ресурсов. Тем не менее такая мера должна быть общей для всех корпораций. Если деньги не мера, то мы должны думать о чисто цифровых показателях.

Существует классический способ измерения производительности труда. Она выражается отношением того, что получено действительно, к тому, что возможно. Так, если машинистка может отпечатать 100 страниц в заданное время, но печатает только 50, то производительность ее труда за этот период времени, конечно, равна половине. Число 0, 5 — просто цифра. Теперь мы можем приступить к проблеме учета скрытых, неиспользуемых ресурсов, слегка расширив рамки темы, что требует от нас определить три (а не два) уровня достижений:

фактический — это просто то, что нам удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях;

наличный — это то, что мы могли бы сделать (т.е. теперь) при существующих ресурсах, при существующих ограничениях, если бы мы действительно принялись решать такую задачу;

потенциальный — это то, что нам удается сделать, развивая наши ресурсы и снимая ограничения, действуя в пределах доступных нам средств.

Было бы очень полезно запомнить эти определения. Теперь, конечно, мы можем составлять планы на будущее на базе любых из перечисленных замечаний об измерении достижений или приступить к разработке трех различных планов, каждый из которых построен на базе одного из этих определений уровня достижений. И снова будет полезным усвоить следующие определения. Планирование на базе фактического уровня я называю программированием. Планирование на базе наличного — целевым планированием. Планирование на базе потенциала — нормативным. Первая из них просто программа, поскольку учитывает неизбежные дефекты ситуации и не допускает возможности что-то предпринять для их устранения. Программирование — тактическая уловка. Мы приступаем к настоящему планированию только тоща, когда ставим новые цели и пытаемся их достичь. Это уже уровень стратегического планирования. Нормативное планирование устанавливает достижение потенциала в качестве своей цели и тем самым связано с серьезным риском — крупного, возможно, решающего выигрыша или существенных потерь. Но как бы ни осуществлялось планирование, то, что получалось в итоге, всегда называлось действительностью — фактическим положением дел, а предлагаемые измерители достижений связывают возможность и потенциал с тем, что к тому времени станет фактом. Теперь еще несколько определений: