Мозг фирмы - Стаффорд Бир

Прежде всего, должен быть директорат подразделения, который обозначен на рис. 27. Он расположен на вертикальной командной оси, докладывает управлению корпорации о выполнении его указаний и отвечает за управление своим подразделением. По сути дела это означает, что он, в свою очередь, осуществляет административное руководство, но с точки зрения корпорации его деятельность — работа по заведенному порядку. Действительно важно лишь то, что директорат подразделения несет ответственность за программное планирование, целевое планирование и нормативное планирование своего подразделения.

Инструментом управления подразделением служит его центр регулирования (отмеченный на рис. 27 треугольником). Он руководит получением и фильтрацией входных данных, стратегическим планированием и тактическим программированием по выходным данным, обеспечивая их совместимость. (Поэтому эта часть всей системы 1 образует подразделенческую систему 3 — директорат операций данного подразделения.) Этот орган, центр регулирования подразделения, точно моделирует нервный узел спинного мозга в системе его позвоночных отделов.

Замечания относительно работы системы 1

С учетом выдвинутых в гл.11 аргументов следует считать, что основная информация о состоянии производства, которая подготавливается для использования корпорацией, должна быть выражена в цифровой форме — в индексах достигнутого. Этим создается возможность классифицировать работу подразделений на лучшей, чем было при ортодоксальной практике, основе.

Люди обычно классифицируют деятельность по тому, как она словесно описывается. Ее можно классифицировать по месту, по характеру использованного технологического процесса, по характеру выпускаемой продукции, по тому, какие люди этого добились, и даже по географическому принципу распределения готовых изделий. Но, поскольку управляющие заинтересованы в эффективности работы и поскольку существует принятый способ измерения уровня эффективности для каждого вида работ, можно предложить более точные и более практически полезные способы их классификации.

Для управляющих при сравнении двух совершенно различных изделий важно не то, насколько они друг на друга похожи, а то, какую каждое из них дает прибыль. Два весьма одинаковых по внешнему виду изделия могут быть произведены совершенно по-разному; два разных изделия могут приносить совершенно одинаковый ре-зультат. В этих условиях нам следует использовать ранее предложенные числовые индексы, чтобы оценить (классифицировать) то, что происходит на фирме, как меру ее достижений.

Инструментальное средство, которое в этом случае используется, называется прикладной статистикой. Предположим, что наши цифровые индексы начинают перемещаться из подразделения по каналам передачи входных данных вплоть до директората подразделения. Дело центра регулирования работы подразделения обобщить эти цифры и представить в понятной форме (в виде гауссовского распределения), когда можно, используя теорию вероятности, определить, какой части производства принадлежит тот или иной показатель. В данном случае суждение составляется не по прошлому и не по внешнему виду показателей. Теперь критерием будет "форма кривой достижений", определяемая абсолютным значением производственного индекса и балансом этого индекса с индексами скрытых возможностей и производительности.

Все это легко организовать с помощью компьютера, поскольку речь идет о простом и ясном статистическом нормировании результатов измерения и в высшей степени знакомой процедуре интегрирования кривой нормального распределения. Техническое замечание:

при таком методе оценки достижений показатели, располагающиеся на границах распределения, нельзя прямо использовать как исходные данные, поскольку они могут создать асимметрию. Требуется предварительно их обработать — мне всегда помогало обратное преобразование исходных данных, хотя есть и другие способы их обработки. Однако это дело специалиста в области статистики, входящего в штат центра регулирования подразделения, и мы не станем задерживаться далее на технических деталях обработки данных.

Важно подчеркнуть, что нам нет необходимости в дальнейшем оценивать деятельность фирмы в соответствии с привычным способом измерения себестоимости как единственно понятной нам формы отчетности. Вместо этого нам следует практиковать ранее предложенный метод и требовать, чтобы информационная система оценивала работу так, как нам интересно. В повседневной жизни мозг делает эту работу для нас, используя свою способность распознавать и производить такую оценку по внешнему виду результата, который мы получаем при нормальном усердии в работе. Однако как управляющие мы ищем другие способы — такие, которые важны для дела, а это означает оценку по достигнутому.

Выходные показатели механизма оценки, создаваемые центром регулирования подразделения, состоят из первичных данных, поступающих из его производственных участков. Эти данные нуждаются в сборе и такой организации, чтобы годились для обработки и дальнейшей передачи в центр регулирования подразделения. Это аналогично синаптической функции нервной клетки. Она показана на рис.27 в кружке, обведенном тонкой линией на канале передачи входных данных. Сам синапсис, представляя систему 1, более подробно изображен на рис.30, — но это шаг 2.

Вначале все данные собираются так, чтобы можно было образовать систему их классификации. Вам надлежит иметь про запас довольно простые модели оценки производственного потенциала и более сложные для оценки наличного, которые могут создать исследователи операций. Тогда, по мере поступления данных о фактических результатах по каналам на шаге 1 через синапсы на шаге 2, необходимо будет рассчитать на компьютере индексы достижений и расположить их по статистически гомогенным группам (шаг 3). После этого нужно передавать дальше организованные данные на синапсы (шаг 2) для уточнения характеристик с учетом их численности. Таким образом, мы описали начало процесса фильтрации данных центром регулирования работы подразделения. Этот процесс основан на использовании весьма простого статистического метода — совершенно такого же, который используется для управления качеством продукции. Множество действий принадлежащих классу X, образует потенциал данных на синапсе (шаг 2), которые, достигнув порога его срабатывания, немедленно передаются в центр регулирования. Здесь (шаг 3) данные эти используются для ввода в имеющиеся в запасе модели с тем, чтобы получить соответствующие индексы. Их значения сравниваются с хранящимися прошлыми показателями достижений группы (класс X) для оценки наличия статистически значимых изменений. Если информация незначительна, то фильтр не пропускает ее. Если есть что-то существенное, то фильтр пропускает ее дальше (Детальный отчет кибернетических аспектов этого процесса исторически';;! примерами и демонстрацией результатов вы найдете в гл.13 книги Decision and Control (см. список литературы)).

Описываемая нами система регулирования способна обнаруживать движение штатов — увольнения и перемещения; она способна обнаруживать среднюю численность персонала и ее колебания как временную тенденцию и (как подтверждает практика) позволяет обнаружить оба эти явления задолго до того, как то же самое сможет сделать человек. Таким образом, система оценок организована так, что она непрерывно адаптируется к изменениям реального мира, и так, что директорат подразделения одновременно предупреждается о любом случившемся изменении (это и есть шаг 4 на рис.30).

Рис.30. Организация управления подразделением (Системой 1)'

А — функция директората по получению общих для всей корпорации указаний; В — функция директората по подготовке рапортов об их исполнении; С — нормативное планирование (подразделенческие системы 4 и 5); 1 — сбор данных (о выполняемой работе, их непрерывная кодировка); 2 — входной синапс (передача данных о принятом уровне интенсивности работы); 3 — передача сведений о результатах (подсчет, классификация, фильтрация показателей); ЗА — информация, передаваемая другим подразделениям; 4 — функционирование директората (поддержание обычной работы. подготовка особых мероприятий); 5 — непрерывная разработка планов (стратегических и программных); 5А — передача информации в центр регулирования корпорации; 6 — выходной синапс (передача программ исполнителям); 7 — передача команд исполнителям (определение их действии)

Здесь мы наблюдаем пороговый эффект управления рефлекторной дугой, реагирующей на входные сенсорные импульсы, предварительно классифицированные, направленные и отфильтрованные. Понять, что происходит дальше (на шаге 5) можно, уяснив, что основные процедуры для управляющих воздействий уже созданы. Например, нам известны технологические маршруты для всех изделий или известен список всех предприятий торговли, с которыми могут связаться работники сбыта. Тогда наша цель может ошибочно рассматриваться как "создание" плана и программ, которые уже существуют в неявном виде. Шаг 5 скорее является динамическим процессом приспособления, когда выбираются нужные планы действий и составляются количественные программы, выполняемые в условиях существующей технологии.