Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

«Так и есть», — поддакнул Гейтс. «И есть сотни людей, создающих приложения для этих ПК», — добавил Стив. «Правильно», — снова согласился Гейтс. «Но им всем нужно просачиваться через щель под названием Microsoft для того, чтобы добраться друг до друга». — «Но это очень большая щель, — ответил Билл, откинувшись в кресле и засмеявшись. — Я постоянно рассказываю тебе, что она расширяется… Да это вообще не щель, я не стал бы сейчас использовать этот термин». — «Раньше-то его использовали частенько!» При этих словах Стив развеселился, как маленький ребенок. «Так и говорили — щель? — уточнил Гейтс, недобро сощурившись, а затем махнул рукой: — Хотя какая разница…»

В этой паре Билл, несомненно, выглядел более устойчивым и последовательным. Его видение прошлого отрасли было столь же четким, как и перспектив ее развития. «Еще в 1975 году, когда я только основал компанию, — объяснял он, — было очевидно, что при создании компьютеров нужно сфокусироваться на двух технологических вопросах — чипах и программах». Затем он добавил: «Мой подход к рынку ПК не менялся с самого начала. Создание стандарта для этих устройств было целью Microsoft с первого же дня». Билл не хотел оправдываться ни за один из аспектов успеха Microsoft. Не признавая напрямую почти монопольного положения своей компании, он, однако, активно повторял одно и то же: стандартизация должна строиться вокруг его операционной системы, а чипы Intel полезны для всех. «В наши дни новейшие технологии изготовления чипов позволяют им поступать к потребителям невероятно быстро и эффективно, — подчеркнул он. — Когда Intel разрабатывает новый чип микропроцессора, через несколько недель две сотни компьютерных компаний уже создают устройства на его основе, и любой может заехать на компьютерный склад и купить их. То же самое происходит с программами. Сегодня хорошая программа в десятки раз лучше тех, что были доступны пять лет назад за те же деньги. Даже в нишевых категориях уже есть выбор из нескольких программ».

Джобс в то время изрядно нервничал из-за неопределенности своего положения. Он не желал признавать своих ошибок, хотя и соглашался с мыслью Билла о том, что Apple следовало более серьезно отнестись к появлению IBM PC. Джобс размышлял вслух. «Самым значимым явлением, определившим место Apple в отрасли в 1980-е годы, был не Macintosh, — заявил он. — Его-то появление как раз позитивно. А негативным событием, отбросившим Apple назад в отраслевой табели о рангах, стало появление Apple III. На его разработку мы потратили значительно больше усилий, чем было необходимо для удовлетворения спроса со стороны клиентов. Работа над проектом длилась на 18 месяцев дольше, чем мы планировали. Его так тщательно “вылизывали”, что он в итоге обошелся слишком дорого. Интересно, чем бы обернулось дело, если бы Apple III представлял собой не более чем скромное обновление для Apple II, делавшее его более пригодным для бизнеса? [Вместо этого] Apple оставила реальную лазейку для конкурентов». Позже Джобс четко дал понять, что принимает на себя значительную часть вины за содеянное: «Одна из причин возникновения проблем у Apple III состояла в том, что я забрал из проекта нескольких лучших сотрудников и заставил их думать над тем, как превратить в реальность увиденное в Xerox [PARC]».

Потрясающее признание! Никогда прежде Джобс не говорил о своих ошибках, однако во время публичного общения с человеком, которого все (за исключением самого Джобса) признавали лидером компьютерной отрасли, основатель Apple был полностью искренним. В ходе разговора он даже показал статью из журнала Newsweek о том, что он, Джобс, якобы перестал быть другом Гейтса. «Я вырвал эту страницу и даже хотел позвонить тебе, еще не зная о нашей сегодняшней встрече, — воскликнул Джобс, размахивая злосчастной страницей, как адвокат в суде. — Это вранье! Непонятно, с чего они это взяли».

Больше всего Джобса «завел» вопрос о том, сможет ли отрасль когда-либо еще создать прорывное устройство типа Мае. Конечно же, именно такие продукты продолжали интересовать Стива больше всего. Годы шли, но его мечта оставалась неизменной: он хотел создавать устройства, способные полностью «перезагрузить» отрасль. «Если смотреть глобально, — пояснял он, — отрасль ПК берет уже имеющийся продукт и переупаковывает его или просто заставляет работать быстрее. Думаю, что на самом деле это более важно, чем мне казалось прежде. Однако, по моему мнению, для сохранения отрасли в здоровом состоянии крайне важно сочетать эти последовательные улучшения с большими скачками. И меня очень занимает возможность совершения таких больших скачков». Позднее он добавил: «Стандартам нужно время от времени давать пинок под зад. Классно, когда кто-то выступает автором безумной инновации. И если она движется в нужном направлении, ее автор сможет открыть для себя золотую жилу, а кроме того, сделать что-то важное для мира».

Гейтс не принадлежал к числу больших поклонников революционных идей. Он знал, что у прорывных технологий есть свое место и время и что природа технологического бизнеса — как, впрочем, и сама человеческая природа — гарантировала обязательность возникновения таких прорывов. Однако в ходе интервью он четко дал понять: его куда больше волнуют проблемы, которые подобные прорывы создают у корпоративных клиентов его программ. «Все, что я хочу, — это чтобы у нас были современные машины, передвигающиеся по современным улицам, — объяснял он. — Я сторонник эволюционного пути». Огромные инвестиции, которые корпоративная Америка начала делать в необходимые ей для работы персональные компьютеры и программные приложения, привели к появлению очень необычной динамики, сказал Гейтс. «Через пять лет, зайдя в магазин Egghead Software, вы не найдете бизнес-программ для шести различных типов компьютеров. Лично я был бы искренне поражен, если бы вам попались программы более чем для одного самого успешного типа компьютеров и, возможно, пары других. Я буду шокирован, если их окажется больше трех».

После ухода Джобса из Apple в 1985 году основная конкурентная борьба в бизнесе по производству компьютерного оборудования развернулась за лучшую конструкцию устройства; считалось, что именно ее создатель «подгребет» под себя максимальную долю клиентов. Однако шесть лет спустя Стив, столкнувшись с проблемами вокруг компьютера NeXT, начал медленно приходить к тому, что суть игры состоит в чем-то ином. На первый план вышло максимально эффективное обслуживание корпоративных клиентов с их миллионами устройств. Компании все активнее полагались на компьютеры и специально созданные приложения, позволявшие выполнять сложные операции по обработке больших массивов данных. Для «белых воротничков» было важно, чтобы приложения могли работать на каждом новом компьютере. В этом смысле затраты на реорганизацию имеющихся баз данных для работы на компьютере NeXT, не совместимом с операционной системой Windows, были бы огромными — не только с точки зрения финансовых расходов на перепрограммирование, но и с учетом временных издержек на установку и подключение самого нового оборудования. Корпоративных клиентов интересовали не новинки и красоты — скорее, подобные вещи их пугали. Все, что им было нужно, — это вычислительная мощность, скорость и, прежде всего, надежность.