Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Как и в другие переломные моменты своей жизни, он учился, наблюдая за тем, как Лассетер, Кэтмелл и их невероятно талантливые сотрудники занимаются своим «магическим» делом. В Pixar, особенно после того, как компания занялась созданием фильмов, Стив учился новому подходу к менеджменту. Этот опыт очень помог ему после возвращения в Apple в 1997 году. Именно в это время переговорный стиль Стива приобрел черты некоей изысканности — хотя он и не отказался от своей напористой нахальности. Именно в компании Кэтмелла и Лассетера Стив впервые начал понимать суть командной работы как чего-то значительно более сложного, чем раздача приказаний небольшой группе людей. Переняв опыт «столпов» Pixar, Джобс, однако, не утратил собственной «фирменной» способности возглавлять и вдохновлять, сочетать такое благоприобретенное качество, как терпимость, со своим уникальным мотивирующим воздействием.

Стиву определенно повезло, что в Pixar — компании, купленной им исключительно из прихоти, — так сошлись звезды. Компания достигла успеха в бизнесе, которым Джобс поначалу не собирался заниматься. Она принесла ему намного больше денег, чем дело всей его жизни. Эд Кэтмелл много думал о роли, которую в мире бизнеса играет удача, и о том, как бизнесмены ею пользуются. По его словам, секрет заключается в степени готовности компании к переменам, способности адаптироваться к неожиданному. «Благоприятные события возникают всегда. Главное, что отличает одних людей от других, — это ответная реакция», — учит он. Так вот, своей правильной реакцией Джобс во многом обязан совместной работе с Лассетером и тем же Кэтмеллом. Принципы, которые они пропагандировали, во многом легли в основу последующего триумфа Джобса в Apple.

У Джона Лассетера складывались сложные отношения с Disney.

Их можно было охарактеризовать хрестоматийным «любовь — ненависть». Подростком он подрабатывал в Диснейленде, а после окончания Калифорнийского университета искусств пришел на работу в студию в качестве аниматора. И хотя ему нравилось сотрудничать с отличными мастерами, олицетворявшими собой славное прошлое компании, он страдал от ее забюрократизированности и бездушного менеджмента. «Руководители беспощадно плющили нас, — вспоминает он. — В какой-то момент меня просто выгнали со студии».

Именно «гримасы» управления и побудили Лассетера выдвинуть ультиматум, когда Питер Шнайдер из Disney попытался в третий раз сманить его в Бербанк. Лассетер заявил: он готов вновь сотрудничать с Disney только в случае, если Disney будет делать фильм вместе с Pixar. Большой личной заслугой Лассетера является то, что Шнайдер отнесся к его словам серьезно и пригласил Кэтмелла в свой офис в Бербанке. Он сказал Кэтмеллу, что, по его мнению, для Pixar пришло время создать свой собственный фильм для Disney. Кэт-мелл ответил, что Pixar готова сделать получасовой телевизионный фильм. На это Шнайдер заявил, что где 30 минут, там и 75. Кэтмелл судорожно сглотнул, а затем согласился.

Теперь Джобсу предстояло обсудить условия сделки с Джеффри Катценбергом, руководителем анимационного подразделения Disney, признанным «тяжеловесом» киноиндустрии. И Катценберг, и Джобс знали, что перевес в переговорах на стороне Disney. В те годы знаменитая студия находилась в зените славы. Приступив к работе в 1989 году, команда Катценберга смогла в течение пяти лет последовательно выдавать один хит за другим: «Русалочка», «Красавица и Чудовище», «Аладдин», «Кошмар перед Рождеством» (по сюжету еще одного аниматора, покинувшего студию, — Тима Бертона) и «Король-Лев». Поэтому, хотя Катценберг восхищался работами Лассетера и сожалел о его категорическом отказе вернуться в Disney, он знал, что его компания способна легко прожить и без фильмов Pixar.

В свою очередь, Лассетер, Кэтмелл и все остальные сотрудники Pixar прекрасно понимали, что создание фильма для Disney — чуть ли не единственный шанс на выживание их компании. Кэтмелл и Лассетер безоговорочно вручили свои судьбы в руки Джобса. На протяжении ряда лет Стив исполнял функции главного переговорщика Pixar. «Он вел себя очень жестко, — вспоминает Лассетер. — Например, мог спросить, едва переступив порог: “У кого из вас достаточно полномочий для того, чтобы купить наши компьютеры?” Если присутствующие сказали бы, что ни у кого, он бы просто повернулся и ушел со словами: “Я буду общаться лишь с тем, кто может заключать сделки”. Мы всегда шутили, что Стив предпочел бы бросить в комнату гранату, перед тем как туда войти. Он умел моментально привлечь всеобщее внимание».

Однако долговременное пребывание на одном пространстве Катценберга и Джобса вполне могло привести к катастрофе. Оба обладали сильным эго и привыкли делать все по-своему. Катценберг верил, что станет следующим президентом Disney, и всегда брал на себя полную ответственность за действия своих аниматоров. Этот толковый, властный человек, с которым было сложно работать, но который все равно вызывал необъяснимую симпатию, не меньше Стива доверял только собственному мироощущению. На первую встречу с представителями Pixar он захватил и поставил перед носом Стива корзину, полную игрушек Disney. Незадолго до этого Стив стал отцом. С одной стороны, это был подарок, а с другой — четкая демонстрация того, кто держит на руках все козыри.

Сьюзен Барнс подчеркнула, что Стив вступал в любые переговоры, в точности зная, что хочет от них получить и как выглядит его позиция в сравнении с позицией другой стороны. В ходе переговоров с Лукасом Джобс воспользовался тем, что Лукас нуждался в деньгах. На этот раз Стив шел на переговоры, понимая, что тут будет все наоборот: в сделке нуждается Pixar. Он начал переговоры с категоричного условия: Pixar хочет иметь долю во всех доходах от фильма (со стороны начинающей кинокомпании такое требование выглядело весьма неоднозначно). Катценберг с ходу отмел такую возможность.

Эти два человека фундаментально расходились в оценках истинной ценности Pixar. Джобс был убежден, что технология Pixar способна произвести революцию в бизнес-модели анимации. Он верил, что компьютеризация процесса приведет к значительному снижению издержек по производству анимированных фильмов. Он был оскорблен «старомодным мышлением» Disney. «Эти люди допускают большую ошибку, не признавая технологий, — делился он со мной. — Они не понимают очень важных вещей». Катценберг, который, конечно же, знал об анимационном бизнесе значительно больше, чем Стив, не соглашался с ним. «Я не был особенно заинтересован в технологии Pixar, — рассказал он мне несколькими годами позже. — Меня интересовали истории Лассетера. В пятиминутном фильме о лампе Люксо было больше эмоций и юмора, чем в большинстве двухчасовых фильмов». Он довольно равнодушно отнесся и к идее потенциального снижения издержек. «Мне хотят сказать, что данная технология позволит создать новую бизнес-модель для анимационного процесса. Это полная ерунда. Работа художников и сценаристов всегда будет важнее любой технологии, а сегодняшняя технология полностью устареет через десять лет». Конечно же, Катценберг был прав. Вне зависимости от того, какую технологию вы будете применять при создании анимационных фильмов, хороший фильм всегда будет дорогим. «История игрушек» обошлась Pixar примерно в 20 миллионов долларов (и это еще за вычетом сумм, потраченных Disney на продвижение и дистрибуцию). По слухам, снятый Pixar в 2013 году фильм «Университет монстров» стоил почти 200 миллионов, включая расходы на маркетинг.