Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации - Вилена Смирнова

– Я считаю, что „Джонни“ – вообще не модель. В любом случае меня нанимали руководить не „Джонни“, а проектом „Безбашнев. Маэстро. Хайтек“. И как руководитель, я отвечаю, помимо морального климата, за ряд других вещей, гораздо более существенных. В том числе за содержание и реализацию проекта. Сюда приходят профессионалы, и если их мнение, даже высказанное резко, расходится с представлениями любителей, которые тянули лямку до сих пор, то у меня возникают вопросы. Но вопросы не к любителям – тут ясно, а к копординаторам и организаторам, что были до меня.

– А, так ты валишь с больной головы на здоровую? – как-то мигом оживилась Гадкоутенкова. – Не надо этого делать. Ты знала, на что идешь, теперь это твои проблемы. Мы все сделали, что могли, конечно.

– Это не проблемы – это задачи, которые я намерена решать. И митингую я сейчас вовсе не потому, что хочу отстоять „мою знакомую“, как вы выражаетесь, Правдолюбову. Ей было выдано то, что положено, не сомневайтесь. А если вы сделали все, что могли, тогда отойдите и не мешайте мне работать. А ядру проекта прошу открытым текстом сообщить, что впредь на передаваемую таким образом информацию я реагировать не буду. Они пережили Бейбаклушкину, значит, в состоянии дискутировать с грамотным человеком. Или они все еще в депрессии и способны только на ведение партизанской войны в условиях ограниченной видимости?

– Ты напрасно ерничаешь, и хорошо, что нас сейчас не слышат те, кому это было бы интересно…

– Я могу все повторить и законспектировать.

– На самом деле девочки очень запуганы и подавлены, ведь эта история еще не закончена, Бейбаклушкина продолжает их прессовать.

– Так почему же вы столько времени это допускали?

– Ты знаешь почему. Вот теперь тебе и карты в руки!

– Я кто? Где приказ о назначении, где приказ о запуске?

– О! Это уже не мои проблемы. Разбирайтесь с Безбашневым, я умываю руки – у меня своих проблем навалом.

– Кстати, о проблемах. Правдолюбову надо оформлять в штат, что для этого нужно?

– ТЗ составить.

– Уже составлено.

– Ну вот, значит, босс утвердит, ты ему покажи и будем оформлять.

В течение ближайшей недели в результате возникшего хрупкого перемирия ситуацию удалось как-то уравновесить. Выскакивали, конечно, мелкие недоразумения: скажем, кто-то кому-то „убил“ документ, не сохранив, как полагается. Поскольку работали в условиях ограниченных ресурсов в прямом смысле – в каморке был один компьютер, – накладки случались. Но вести себя стали осторожнее – это было заметно. Дел как-то возникло много и сразу – теперь по каждому поводу президент требовал документ или регламент, потому как стремился на практике получить с чистого листа идеальную структуру. Ни один процесс и ни одно действие уже не обходились без предварительного, текущего и завершающего документирования. Вострикова и Гойда работали на два фронта – их официальные рабочие места по-прежнему находились на фабрике, а в каморку они приезжали, как только появлялась такая возможность.

Обсудив текущие проблемы, проектанты с подачи Востриковой составили список проблем (читай – рисков), угрожающих реализации задуманного.

Вострикова, как обычно, начала с ужасных последствий, которых они все ожидали ежедневно от Бейбаклушкиной. Дело осложнялось подготовкой к предстоящей выставке, где диктат и волеизъявление исторически были на стороне исполнительного директора. Но существовала и более серьезная проблема, о которой Пионерогероева знала и даже открыто докладывала президенту – неготовность про-изволства к выполнению заказов. Ни с технической, ни с кадровой, ни с организационной, ни с какой-либо прочей стороны имеющееся произволство „Джонни“ не могло быть надежным ресурсом. Для управления этим существенным риском, который мог в любой момент превратиться не в виртуальную, а во вполне реальную угрозу проекту, нужна была альтернативная модель. Понятно, что информировать об этом Бейбаклушкину – равносильно самоубийству, а информирование президента не давало пока плодов. Проектная группа посовещалась и решила выйти к президенту с полным списком имеющихся проблем и по возможности моделью их решения или предотвращения. Получилось внушительно.

Пионерогероева с самого начала отдавала себе отчет в том, что исполнение стратегии, которая входит в противоречие с преобладающей структурой управления (а на сегодняшний день противопоставить произволственному управлению было еще нечего), определенно обречено на провал. Добавить сюда недостаточный обмен информацией, когда обычным делом являются неясные обязанности, и незакрепленную ответственность – сумма угроз предрекала плачевный результат. Но просто констатировать имеющиеся проблемы – признак плохого тона. Существенная угроза, имеющая низкую (по сути – никакую) управляемость, – отсутствие реакции заказчика проекта. То есть не отсутствие в принципе, а сознательная глухота в критических точках. Пионерогероева приняла решение получить обратную связь, обсудив с президентом существующие угрозы в конструктиве.

Пути решения

1. Создание модели изменений.

Наличие модели или более детального плана, учитывающего реальные риски, значительно облегчает ситуацию. Без принципов управления участники совершают важные, по их мнению, но приводящие к нескоордини-рованным, расходящимся, даже противоречивым решениям и действиям поступки. Хорошей традицией на сегодняшний день является изначальное затягивание решений, а после – выполнение срочных и горящих дел. Внедрение модели поэтапных изменений позволит расставить приоритеты и спланировать задачи.

2. Эффективное управление изменениями, в т. ч. изменением культуры.

Самый сложный процесс – изменение культуры организации и поведения. Для хорошего исполнения модели нужны люди, которые будут действовать эффективно, поддерживать корпоративные стандарты, необходимые для движения вперед, и лояльно относиться к компании. Возможно, этого придется добиваться в процессе исполнения.

3. Добросовестное понимание текущих условий и использование их для успешного претворения модели в жизнь.

Модель определяет арену (клиенты, рынок, развитие, технологии, продукты, фигистика), на которой будет разыграно исполнение. Исполнение – пустое усилие без опоры на стратегию и краткосрочные цели, связанные со стратегией.

Когда есть добросовестное понимание, то можно откорректировать и добросовестное заблуждение.

4. Формирование организационной структуры, которая способствует обмену информацией, интеграции процессов, координации и четкой ответственности.