После меня – продолжение… - Акин Онгор

Вот что об этом рассказывает Аднан Мемиш:

1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акин-бея как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь назад, считаю, что не все проекты были полезны для банка, а некоторые даже принесли ему вред.

Первые проекты запускались с большим трудом!

У проекта «Усовершенствование систем» была еще одна важная задача – стать предвестником целой серии проектов перемен. В самом скором времени было запущено еще большое количество проектов, как крупных, так и менее значительных. Тот факт, что многие из них мы внедрили одновременно, вызвало большие сомнения у многих наших сотрудников. Многие руководители отзывались о проектах, которые запускались один за другим, примерно так: «Это же хаос! Пусть сначала завершится какой-нибудь проект, а тогда уже перейдем к следующему!»; нас больше всего критиковали именно таким образом. В среднем на завершение каждого запущенного проекта требовалось до двух лет; если вы сначала закончите один, а потом приступите к другому, то вам опять понадобится не менее двух лет.

Потребовалось бы не одно десятилетие, чтобы завершить все задуманное! А ведь у нас было мало времени. Ко всему прочему преобразования, излишне растянутые по срокам, скорее всего, начали бы утрачивать свою силу и актуальность. В то время процесс преобразований был уже запущен, и он начал набирать обороты, поэтому мы не собирались останавливаться. Конечно же, никто не стоял и не поджидал нас, рынок развивался с бешеной скоростью, а конкуренция в банковском секторе была высочайшей.

В сложившихся обстоятельствах следовало оценить все эти факторы и расположить проекты один за другим. Даже если бы их не удалось реализовать в этом порядке, я осознанно предпочел выйти на путь преобразований, принимая во внимание некоторые конфликтные ситуации и связанные с ними трудности, а также предстоящие расходы и потенциальную неэффективность задуманного. Спустя много лет, когда мне задавали вопросы в связи с этой темой, я умышленно подчеркивал, что периодически возникали конфликты и недовольство, и добавлял: «Да, если посмотреть на все со стороны, то действительно можно было подумать, что мы находились в полном хаосе, но именно я был тем человеком, который мог синхронизировать все этапы от начала до самого конца, и это был мой осознанный выбор».

В самом начале все были поражены тем, как бесстрашно мы принялись за реализацию проектов перемен. Надо сказать, некоторые члены совета директоров оказали банку большую помощь, когда благодаря их поддержке и влиянию были закрыты некоторые отделы. В течение нескольких лет размах перемен проявился в полную силу, люди поняли всю серьезность происходящего, и постепенно доля их участия в преобразованиях стало неуклонно расти. Когда по банку была объявлена мобилизация на получение знаний, многие с неохотой восприняли этот призыв. Поскольку мы определяли для Garanti принципиально новое место, которое он должен был занять по завершении всех необходимых проектов, то четко понимали, что только благодаря образовательным программам нам удастся развить профессионализм и мастерство каждого человека, раскрыть его таланты. В противном случае нам пришлось бы уволить старых сотрудников и набрать новых. Мы пытались донести эту мысль до каждого.

Я точно знаю, что Айхан-бей пристально следил за мной в течение всего процесса преобразований. В это время мы не забывали и о том, что наша основная задача заключалась в зарабатывании денег и получении прибыли. Управление балансом Garanti и показатели прибыли постоянно улучшались, расширялись сферы влияния банка. На финансовых рынках мы осознанно шли на риски и прекрасно разбирались в вопросах управления ими. В конце концов в тот период мы достигли очень существенных показателей прибыли. Айхан-бей и другие акционеры видели, как, с одной стороны, мы улучшали баланс банка, особенно с точки зрения прибыли, а с другой – были в состоянии осуществлять подготовку к новым проектам.

В основе всех трудностей лежала одна проблема: людям свойственно бояться перемен! Они всегда готовы защищать прежние условия работы. А ведь жизнь не стоит на месте, меняются окружающий мир, рынок, обстановка в секторе, везде происходят перемены. И если вы не провели необходимые преобразования, то ваша организация со временем будет обречена на полную стагнацию, начнется отставание, и произойдет окончательное отдаление от рынка.

Аджлан Аджар рассказывает:

В это время Garanti двигался в направлении от устаревшей структуры к современной и, будучи всего лишь банком, смог стать Группой, оказывавшей всевозможные финансовые услуги. Мы смогли сформировать большое количество организаций внутри себя – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался и рос, и оказалось, что он превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, и Айхан-бей оказал огромную поддержку. Хотя быть лидером очень сложно, он успешно справился со своей миссией.

Главные проекты перемен

Ведя Garanti к намеченным целям, мы запланировали и реализовали огромное количество как крупных, так и мелких проектов. Если разместить их один за другим, то можно подумать, что они никак не связаны между собой, и тем не менее практически каждый из них, основываясь на результатах предыдущих проектов, подготавливал фундамент для следующего. Если охватить взглядом весь цикл перемен, то список проектов предстанет в виде последовательных, взаимосвязанных между собой шагов. В те годы у нас не было времени на то, чтобы сначала завершить один проект, оценить его результаты, а потом запускать очередной; нам пришлось бы тогда потратить долгие годы, и мы обязательно упустили бы новые возможности, которыми был полон постоянно изменяющийся мир.

Именно по этой причине мы одновременно вели несколько проектов, и чтобы они не накладывались друг на друга, я предпочел представить их вам в несколько ином виде: сначала проекты, обеспечившие преобразование структуры банка, а потом те, которые благодаря тому, что первая цель была достигнута, обеспечили эффективные продажи и качество оказываемых услуг и были направлены на расширение рыночной доли и увеличение числа клиентов.

Проекты по созданию эффективной, высокопроизводительной и гибкой организации

Закрытие малоприбыльных отделов и банковских отделений (1991–1995)

Была усовершенствована громоздкая структура общего управления банка и закрыты отделы, не соответствовавшие нашей основной деятельности. Оценив экономический потенциал банковских отделений и рассмотрев все аргументы за и против, мы закрыли или объединили с другими отделениями те из них, которые не обещали в ближайшие десять лет никакой экономической выгоды. Осуществление этого проекта было весьма непростым.

Об этом рассказывает Толга Эгемен:

Возможно, сегодня решение сократить количество банковских отделений, оставив менее 200 из них, выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в Garanti, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Такой шаг было сделать непросто, но даже когда мы сейчас сталкиваемся с не самым приятными историями, порожденными тем решением, я не могу утверждать, что оно было в корне неверным, потому что его польза очевидна. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. <…>

Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, поскольку культура банка стала более целостной и утонченной. Не пережив тот шок, невозможно было изменить и социальную структуру банка. С точки зрения технического исполнения я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не видели всей полноты картины.

Хочу признаться, что я как управляющий денежными ресурсами предпочел бы, чтобы банковских отделений было много, и решение о закрытии многих из них, да еще в сжатые сроки, я не считал правильным. Но с позиций сегодняшнего дня я понимаю, что позитивное культурное влияние этого проекта продолжается до сих пор…

Проект «Усовершенствование систем» (1992–1994)

• Именно этот проект стал первым шагом к созданию в банке системы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. В рамках проекта было реорганизовано общее управление банком с учетом направлений его деятельности. Кроме того, сократилось число отделений, с которых была снята операционная нагрузка. Теперь они больше не рассматривались как процессинговые центры, а стали «каналом продаж и распространения банковских услуг».

• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.