Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

Я быстро составил список всех аргументов «за» и «против», обсудил его с моими программистами и другими руководителями проекта и обнаружил три жизнеспособных варианта. Все они не предвещали ничего хорошего. На доработку требовалось пять дней, которых у нас не было. Успеть в срок можно было, но для этого нам требовалось в ущерб качеству выпускаемого продукта урезать важную функциональность. Это решение было не сложным, требовало всего двух дней работы и позволяло устранить некоторые условия, вызывавшие проблемную ситуацию. Но это была «пустая» работа, от которой впоследствии нужно было отказаться (решение вполне подходило для бета-версии, но никак не для финальной версии). Последним из вариантов было бездействие с упованием на то, что никто не наткнется на проблему. Я отчаянно искал другие варианты, но так ничего и не нашел. Все идеи, с которыми ко мне приходили, сводились опять-таки к этим трем вариантам. Я помню, как засиделся вечером в офисе допоздна, уставившись на классную доску, проводя замкнутые линии вокруг того, что мне предстояло сделать.

Истории о нелегких решениях есть у каждого руководителя проекта. Если на вас возложена ответственность, то их не избежать. Это могут быть решения, касающиеся бюджета, найма и увольнения специалистов, сделок, технологии, судебных тяжб, переговоров, проектирования, бизнес-стратегии… можете сами продолжить этот перечень. Когда вы сталкиваетесь с трудным решением, единственно правильного ответа не существует. Вполне возможно, что к успеху приведет отказ от доступных (или вообще от всех) вариантов. Принятие решения, неважно насколько хорошо и дотошно исследована проблема, является неким прогнозом. На каком-то из уровней любое трудное решение сводится, в конце концов, к проницательности и мужеству руководителя проектов, а мужество команды состоит в том, чтобы следовать этому решению.

В данной конкретной ситуации с IE4 я выбрал бездействие. После бессонной ночи я решил, что лучше буду противостоять шумихе в печати, случись таковая (что отнимет время у меня, а не у программистов), а не страховаться от того, что еще не случилось. Я был не в восторге от этого, но чувствовал, что для проекта это решение было наилучшим. Команда еще раньше согласилась, что я приму решение единолично, так что мы сразу же двинулись дальше.[51]

Хорошие решения могут давать плохие результаты

Наш экскурс в прошлое невольно бросил тень на многих прекрасных мастеров в деле принятия решений. То, что события развивались непредсказуемо, еще не означает, что команда не сумела найти верного решения на основе имеющейся информации. Принимая сложные или трудные решения, невозможно охватить каждую возможность развития ситуации (хотя некоторые и попытаются это делать). Чем больше времени тратится на попытки учесть все непредвиденное (довольно распространенная привычка менеджеров низшего звена), тем меньше его остается на прогнозирование возможных результатов. Стоит ли беспокоиться о поражении молнией, если у вас проблемы с сердцем, плохой аппетит и вы не выходите из дома, поскольку упражняетесь в скоростном наборе текста.

Частичная неудача в работе над проектом не обязательно свидетельствует о том, что было принято плохое решение. Неудачи обычно происходят в силу обстоятельств, не подвластных ни руководителю проекта, ни команде, ни самой организации. Многое не поддается предсказаниям, а даже будучи предсказанным, не поддается расчетам. Несправедливо возлагать ответственность на тех, кто принимает решения, за обстоятельства, о которых они, возможно, ничего не знали или для возникновения которых ничего не предпринимали. Но именно так во многих организациях и происходит. Если команда, имевшая равные шансы на успех и неудачу, проигрывает, общественное мнение даже по прошествии времени имеет склонность не брать в расчет упорную работу и героические усилия людей, которые привели команду к поражению. Возлагать вину в деле принятия решений нужно крайне осторожно. Люди, которым свойственна смелость в принятии решений, очевидно будут терпеть неудачи чаще, чем склонные к более безопасным и осторожным решениям. Если вы хотите иметь дело с храбрыми людьми, им нужно обеспечить поддержку в больших ставках на игру, а после неудачного решения помочь встать на ноги.

Руководители проекта несут прямую ответственность за его судьбу. Я не предлагаю им для сплочения команды ходить и похлопывать всех по спине в знак одобрения. Нужно просто позаботиться о том, чтобы руководитель, принявший хорошее, но обернувшееся неважным результатом решение, не подвергался обвинениям. Если он озвучил свою логику и ход мысли до принятия решения, то даже при возникновении непредвиденных обстоятельств его логика и ход мысли звучат точно так же и после принятия решения. Состояние окружающего мира на момент принятия решения позже не претерпит изменений только потому, что мы теперь знаем о нем больше, чем знали тогда. Если существовало нечто, о чем не знали или чего не могли увидеть ни руководитель проекта, ни команда в целом, несмотря на все свои старательные попытки узнать или увидеть, их за это осуждать нельзя. Лучше пусть команда подумает, как общими усилиями раздобыть упущенные данные и сведения и применить их при принятии следующих решений.

Внимательность и умение оглянуться назад

Для повышения мастерства в принятии решений должны произойти две вещи. Во-первых, вам следует принимать трудные для себя решения, над которыми нужно упорно трудиться. Если вы никогда не принимаете решений, которые сами для себя считаете трудными, и редко ошибаетесь, значит, пришло время попросить у начальника большей доли ответственности. Во-вторых, вам нужно обращать внимание на результаты ваших решений и с помощью других участников процесса оценивать возможности внесения изменений с целью повышения их результативности. Опыт приносит пользу только тем, кто тратит время на извлечение уроков из прошлого.

После тренировочных полетов или реальных боевых действий летчики истребителей встречаются на разборе полетов, чтобы обсудить все, что было. Такие разборы проводятся под руководством высшего или более опытного представителя летного состава. Главное здесь то, что единственным способом чему-то научиться в таком сложном деле, как профессия летчика истребителя, является разбор действий каждого, соотнесение мнений всех участников о том, что и почему случилось, и выяснение, не было ли способов улучшить результат. Эти обсуждения часто включают в себя анализ стратегии и тактики действий и обмен идеями и мнениями по поводу вариантов действий в подобных ситуациях.

У медиков есть тоже нечто подобное под названием совещания по заболеваемости и смертности (Morbidity and Mortality session, M&M) и проводящееся обычно только при фатальном исходе или применении какого-нибудь оригинального или сложного лечения.

В обоих случаях ведущий собрания несет ответственность за то, чтобы оно не превратилось в разбирательства или в гонения на людей за их ошибки. Цель состоит в том, чтобы они не чувствовали вины за случившееся и прониклись желанием уделить время тому, чтобы заново все оценить и разобраться, извлекая при этом соответствующие уроки и давая всем остальным в своей организации шанс извлечь выгоду из понесенных потерь.

Я набросал перечень вопросов для разбора принятых решений. Когда меня приглашают помочь командам в оценке проделанной ими работы, я начинаю с этого перечня, который закладываю в основу оценки принятых решений. Он больше всего подходит для оценки деятельности группы (поскольку вы получаете пользу от различных точек зрения), но вполне подойдет и для анализа ваших собственных размышлений.

 Решена ли в результате принятого решения основная проблема? Этот вопрос должен стать частью самого процесса принятия решения. Даже если правильно поставить задачу, расхождения часто возникают в том, насколько хорошо команда выполняет ваше решение. Через два часа, через день или через два дня после принятия решения тот, кто его принял, должен проверить ход работы и убедиться в том, что этого решения придерживаются и оно должным образом выполняется. В течение первых нескольких часов или дней наиболее вероятно возникновение непредвиденных проблем.

 Была ли в вашем распоряжении более стройная логика или информация, способная ускорить принятие решения? На что тратилось время при принятии решения? Были ли в вашем распоряжении какие-либо данные или советы, которые могли бы ускорить процесс поиска или исследования альтернативных вариантов? Какой исследовательский инструментарий был задействован? Пользовался ли кто-нибудь библиотекой? Книжным магазином? Интернетом? Звонком к консультанту или эксперту? Почему данные источники информации не использовались?

 Помогали ли принимать решение концептуальные документы, технические условия или требования? Качественные решения проектного уровня должны содействовать принятию решений более низкого уровня. Вскрывает ли данное решение концептуальные слабости или упущения? Вносились ли после принятия решения изменения в концепцию, технические условия или требования с целью устранения недочетов?