После меня – продолжение… - Акин Онгор

Управление системами поддержки принятия решений

• При существенной IT-поддержке были преобразованы системы управления данными и банковского обслуживания клиентов. Мы отошли от стиля, базирующегося на банковских продуктах и связанных с ними процессах и информационных системах. Был осуществлен переход к новому стилю, основанному на системах управления данными, ориентированных на клиента (1992).

• Были расширены и запущены система управления производительностью и система самоконтроля, направленные на улучшение качества оказываемых услуг и повышение общей производительности (1994).

• Стартовал проект по расчету себестоимости банковских продуктов.

• Для того чтобы показать отделениям банка путь к успешному управлению своими балансами, была проведена работа по созданию и выдаче так называемых рецептов (1996).

• Для сокращения количества отчетов по управлению потоком информации с 400 до 41 были пересмотрены и приведены в норму сроки подачи таких отчетов (1999).

• Мало было отслеживать лишь финансовые итоги банка; чтобы иметь возможность контролировать эффективность процесса достижения всех поставленных стратегических задач, была разработана особая система, позволявшая оценить соответствие процесса перемен общей стратегии и видению будущего всей организации. Эта система кроме финансовых результатов учитывала данные о клиентах и затратах времени на выполнение того или иного процесса, а также результаты обучающих программ и профессиональный рост сотрудников. Пиком такого современного подхода стал проект использования Scorecard (Сбалансированной системы показателей) и Учетной стратегической карты Garanti (1999).

Система управления качеством (1995)

• Система управления качеством Garanti, включающая в себя контроль над деятельностью всех организационных структур, после долгой и кропотливой подготовительной работы была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат.

• Garanti Bank, будучи первым и единственным турецким банком, стал членом EFQM (Европейского фонда управления качеством) (1996).

Кредитный модуль/Кредитная культура (1996–1998)

• Впервые в турецком банковском секторе в Garanti была внедрена система рейтинга клиентов с разным уровнем риска и внесены изменения в методику их систематической переоценки. В зависимости от уровня риска как минимум один раз в год заново определялись лимиты по кредитам.

• Было создано управление по мониторингу кредитов. На отраслевом уровне начались отслеживание кредитного портфеля и управление им. Команда, осуществлявшая мониторинг кредитов, в полном соответствии с требованиями по кредитной отчетности приступила к жесткому контролю за кредитными гарантиями и договорами на кредитование. Таким образом появилась возможность на месте и мгновенно отслеживать выполнение или невыполнение кредитных обязательств.

Постоянные инвестиции в трудовые ресурсы

(«Наш самый ценный актив – наши сотрудники!», 1991– …)

• Не делая различий по возрасту и полу, мы старались работать с самыми лучшими кадрами. Мы оказывали поддержку талантливой молодежи с университетским образованием и знанием иностранных языков, благодаря чему в этом направлении произошли коренные структурные перемены.

• Мы использовали современный стиль управления кадрами, который включал в себя возможность открытого общения, участие в различных мероприятиях, начисление заработной платы и повышение в должности в зависимости от производительности труда, объективная оценка профессионализма, внедрение Учетной стратегической карты Garanti и т. д.

• Была объявлена мобилизация на обучение. Постоянные инвестиции в человеческие ресурсы самым эффективным образом отразились на показателях общей производительности труда в банке. В деловых и банковских кругах Garanti стал примером для подражания.

Проекты, направленные на завоевание рынка

Децентрализация отношений с клиентами

• В рамках проектов «Усовершенствование систем», «Централизованное управление» и «Реорганизация всех бизнес-процессов» (1992–1999) банковские отделения превратились в центры по продаже банковских услуг. Если раньше структура банковского сервиса была ориентирована на продукт, то теперь стало возможным сфокусировать ее на потребностях клиентов. Повысилась производительность труда. Мощности, создаваемые внутри этих каналов распространения банковских услуг, использовались в маркетинге и продажах (1992–1999).

Walker – проект реконструкции банковских отделений

• Благодаря этому проекту стало возможным отремонтировать банковские отделения таким образом, чтобы они стали настоящими центрами продаж банковских услуг (1993–1994). Для наших клиентов и сотрудников была создана более современная обстановка. Влиятельное лондонское издание Lafferty Publications, специализировавшееся на обзоре розничных банковских услуг, признало наши отделения «образцом для подражания» и поставило нас в пример всему мировому банковскому сектору (1995).

Стратегия эффективности каналов распространения

• Было осуществлено закрытие экономически невыгодных либо отстающих по всем показателям банковских отделений; отделения же с одинаковым экономическим потенциалом были объединены (1991–1995).

• Мы отказались от практики, когда в каждом отделении осуществлялось обслуживание любой группы клиентов. Отныне отделения существенно отличались друг от друга в зависимости от того или иного сегмента клиентов, которые обслуживались в конкретном отделении (1992).

• В связи с этим начали появляться первые в своем роде банковские отделения по оказанию розничных банковских услуг. В них трудились пять-шесть сотрудников; отделения преимущественно обслуживали физических лиц и располагались в тех местах, где была низкая потребность в оказании банковских услуг коммерческим организациям.

• В 1999 г. в рамках нового проекта «Точка» все отделения, оказывавшие розничные услуги, стали называться отделениями по банковскому обслуживанию физических лиц (1992–1999).

• Для обслуживания корпоративных клиентов наконец-то были созданы специальные отделения (1995).

• Впервые в банковском секторе наши отделения стали работать в непрерывном режиме, обслуживая клиентов во время их обеденного перерыва. Garanti был единственным банком, перешедшим на такой режим работы. Опять же впервые во всей Турции в отделениях Garanti было внедрено лобби-управление.

• Были созданы инвестиционные центры. Вместе с этим были открыты и отделения, специализировавшиеся исключительно на банковском обслуживании (1996).

• Чтобы иметь возможность обслужить клиентов и в выходные дни, Garanti впервые в турецком банковском секторе обеспечил необходимые условия для работы всех банковских отделений по субботам (1996).

• Для группы клиентов со средними и ниже средних доходами было специально открыто 18 банковских отделений под фирменным названием «Открытая карта». С внедрением этого проекта для Garanti началось завоевание массового рынка. В то время в банковском секторе никто не занимался разработкой подобной стратегии (1997).

• Для обслуживания «Открытой карты» была создана очень широкая платежная сеть. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом (1997).

• Проект, направленный на развитие альтернативных каналов распространения, привел к существенному повышению показателей производительности, качества, соответствия, удовлетворенности клиентов; с помощью этого проекта удалось привлечь в банк большое количество новых клиентов и существенно снизить операционные расходы (1997).

• Начиная с 1996 г. количество отделений начало увеличиваться, уже в 1999 г. в банке насчитывалось 233 отделения, а число банкоматов достигло 382.

Проявление интереса к компаниям среднего размера (1992)

Раньше все усилия активного маркетинга были направлены преимущественно на крупные корпорации, а теперь мы стали интересоваться и коммерческими фирмами среднего масштаба. Особую роль в этом сыграли новая миссия и организационная структура региональных отделений.

Система управления взаимоотношениями с клиентами и проект телемаркетинга (CRM)

• Для того, чтобы обеспечить приток новых клиентов, привлечь к более активному пользованию банковскими услугами уже имеющихся и обслуживать определенные группы клиентов определенным образом, и был внедрен этот проект.

• Для создания базы данных о клиентах была разработана система Mars (1997).

Проект сегментирования и создания баз данных

В рамках этого проекта вся собранная о клиентах информация систематизировалась, и на ее основе была создана сегментационная модель, с помощью которой можно было каждой конкретной группе клиентов оказывать конкретные услуги посредством конкретного канала. Мы стремились к тому, чтобы как можно точнее определить ту или иную банковскую услугу, необходимую определенному типу клиентов в зависимости от их потенциала, и наилучшим образом обеспечить удовлетворение клиентских потребностей. Все данные были собраны в систему, благодаря чему и стало возможным оказание банковских услуг посредством верно подобранных каналов для каждого клиентского сегмента (1998).