Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

Patio11 уже не раз составлял налоговые декларации и съел собаку на них, поэтому он мог описать программу, которая упростила бы этот процесс для клиентов. Впрочем, существовала одна закавыка. Полуавтоматическое заполнение форм клиентами могло оказаться проблематичным из-за наличия двух способов расчета налога: способа A и способа B. В принципе, стартапы всегда должны использовать способ B. Разработчики Atlas задались вопросом, можно ли рекомендовать клиентам сразу перейти к способу B, но юристы в команде полагали, что подобное слишком близко к юридической консультации. Инженеры предложили компромисс: программа по умолчанию предлагает способ B, но предупреждает о том, что если юрисконсульт рекомендует использовать способ A, то нужно обращаться непосредственно в администрацию штата Делавэр. Такое предложение устроило команду юристов.

Таким образом, разработчики взяли непредвиденную потребность клиента, превратили ее в юридически сложное решение, которое экономило клиентам массу времени, и согласовали его с командой юристов. Если бы юрист не был в одной комнате с командой, он мог бы ответить: «Нет, о чем вообще речь? Мы не можем давать клиентам юридические консультации». Однако он вник в проблему и взялся решать ее вместе со всеми. При таком подходе удалось быстро начать работу над программой и создать ее к моменту подачи налоговых деклараций.

Инженеры разработали функцию расчета налогов, причем достаточно быстро, чтобы включить ее в следующую версию Atlas. Программа рассылает клиентам напоминания о необходимости уплаты налогов и помогает определить их сумму. Процесс, который раньше отнимал два-три часа, теперь занимает меньше минуты. «Мы здорово поработали, но этого не произошло бы, если бы представитель службы поддержки клиентов не сказал тогда на совещании: “Срок уплаты налогов прошел полгода назад, и клиенты уже спрашивают о наших планах”», – вспоминает Patio11.

Этого не произошло бы, если бы инженеры из команды Atlas были изолированы от остальных. Подобное удалось потому, что команда находилась в одном вместе и все участвовали в принятии решений. У инженеров нет собственных специальных совещаний, а вот у маркетологов, специалистов по работе с клиентами и юристов они есть. Но когда собирается команда Atlas, в совещаниях принимают участие все. Таким образом, никто не отрывается от клиентов и может дать им все необходимое. Они – единый мозговой центр, обслуживающий клиентов.

Команды работают наиболее эффективно, когда каждый их член чувствует ответственность перед клиентом и глубоко осознает необходимость его обслуживания. Небольшие команды обеспечивают существование такой связи, нацеленности и миссии, которая рождается внутри команды под влиянием прежде всего взаимодействия с клиентом и знания его проблем, а не спускается сверху.

Итак, вам нужно, чтобы члены команды и команда в целом верили в важность своего дела. Эта внутренняя мотивация возникает не вследствие вдохновляющих речей или большой зарплаты. Она – результат знания того, что ваша работа оказывает реальное влияние на жизнь людей.

В большинстве компаний директивы движутся через организационную структуру сверху вниз. Но в Twilio, Stripe и других компаниях, верящих в небольшие команды, все наоборот. Собеседники – а это часто инвесторы – спрашивают меня, почему мы даем так много самостоятельности небольшим командам, позволяем им самим определять приоритеты и планы действий. Я отвечаю: «Кто лучше них знает, как обслуживать клиентов? Я сижу здесь и разговариваю с инвесторами, а они общаются с клиентами. Как вы думаете, кто знает больше о том, что мы должны сделать для наших клиентов?»

На мой взгляд, главная цель небольших кросс-функциональных команд и однопоточных лидеров состоит в том, чтобы команды чувствовали клиента, отвечали за принимаемые решения и знали, что их работа напрямую конвертируется в прогресс. Чтобы понять, как чувствуют себя ваши команды, можете поинтересоваться у их членов, как принимаются решения. Например, спросите своих разработчиков, кто принимал одно из последних решений и участвовали ли они в этом процессе? Когда решение было принято, даже в случае несогласия подчинились ли они и действовали ли далее как единая команда? Вы можете спросить, от чего больше зависят решения – от потребностей клиентов или от указаний сверху? Чтобы понять, чувствует ли команда ответственность за прогресс, спросите, какими показателями она пользуется и может ли контролировать эти показатели. Спросите, сколько людей за пределами команды решают, что она может или не может делать. Ответы на эти вопросы должны дать вам представление о чувстве ответственности и внутренней мотивации команды. Спросите лидеров, когда им удается или не удается решить задачу, чувствуют ли они, что успех или неудача в значительной мере зависит от них? Если ответ «нет», подумайте, как организовать команды таким образом, чтобы каждый чувствовал себя ответственным за решения и результаты. В противном случае люди будут уходить из компании.

Глава 9

Умение встать на место клиента

Люди забудут, что вы сказали и сделали, но они никогда не забудут, что вы заставили их чувствовать.

После того как вы разделили коллектив на небольшие команды, ориентированные на клиента, миссию и показатели успеха, наступает время приступить к обслуживанию клиентов. Но как это сделать? Почти все компании утверждают, что они «ориентированы на клиента», но почему же в действительности мы как клиенты так редко чувствуем эту ориентированность? Оказывается, «клиентоориентированность» – очень субъективная и трудно реализуемая вещь. В большинстве случаев, когда компании плохо обслуживают клиентов, это происходит непреднамеренно. Очень немногие сотрудники просыпаются утром со словами: «Не могу дождаться момента, когда мне удастся доставить клиенту неприятности!» Надеюсь, в процессе собеседований и оценки квалификации персонала вы быстро выявляете и избавляетесь от таких мизантропов. В подавляющем большинстве случаев все начинается с того, что руководитель ориентирует работников на клиента и создает механизмы подкрепления такого поведения. Это требует определенных усилий, поскольку по-настоящему заботиться о клиентах трудно и простых указаний недостаточно.

Каждому руководителю хотелось бы, чтобы его компания «была на уровне», чтобы команды не совершали ошибок, которые плохо сказываются на клиентах. Вместе с тем по мере роста компаний мы создаем настолько всепроникающие системы