О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

4. Три этажа должны быть, по возможности, сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности цеха значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка, тот или иной этаж может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя. Когда все устоялось, успех определяется на других этажах.

5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужна воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

6. Исполнителям же, копателям нужно узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с этажа на этаж.

7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и цехом достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель четырех «пятиугольников», о которой будет подробно рассказано чуть ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем этажам (хотя переходы и связи, шлюзы между этажами, конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с цехом, вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех, и хочешь делать. Прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).

10. И цех, и даже проектный этаж не обязательно должен быть собственным, может быть и арендованным. И вообще, если есть возможность, как можно больше людей нужно держать за штатом (брать на проект, на задачу, на время). На Западе это стало уже аксиомой, у нас пока приживается с трудом.

Пятиугольники и их применение

Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Пятиугольник – самая простая из сложных фигур. Прямые, на которых не развернешься, любовные треугольники – пища для драматургов, бесконечные прямоугольники домов, кварталов, садов… Все эти фигуры слишком просты, чтобы на них можно было выстроить что-то интересное и оригинальное. 6-и 7-угольники, не говоря уже о более сложных фигурах, с трудом поддаются осмыслению и управлению. В пределе (тут заговорило мое математическое образование) они превращаются в круг – вроде красиво, а ухватиться не за что.

Пятиугольники я рассматриваю как комплексный инструмент организации взаимодействия между целеполагателем и проектировщиком (к которым относятся топ-менеджеры, как функциональные, так и руководящие бизнес-единицами). Пятиугольники (вместе с идеей «этажей бизнеса») дают формат для подготовки бизнес-плана и стратегии, исходный материал для прописывания бизнес-процессов (рис. 2.16).

В принципе, никто не мешает использовать пятиугольники на более низких уровнях (департамент, отдел, группа), но это уже относится к уровню компетенции самих топ-менеджеров и менеджеров.

В качестве основного пятиугольника (все они ниже будут рассмотрены подробно) выбран стратегический (рис. 2.17), который определяет точку зрения целеполагателя, его подход к бизнесу. Далее рассматриваются плановый пятиугольник – что берется за базу планирования? – и ресурсный пятиугольник – на какие ресурсы мы будем опираться?

Замыкает картину контрактный пятиугольник, в котором, с учетом предыдущих пятиугольников, уже конкретно прописываются цели и ограничения, ответственность менеджера и его мотивация, выделяемые ресурсы и передаваемые полномочия. Отметим, что все пятиугольники рисуются на определенный срок (например, на год) и слово «время» в центре каждого из пятиугольников напоминает об этом.

Рис. 2.16. Авторская модель «четырех пятиугольников»

Рассмотрим подробнее стратегический пятиугольник (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Стратегический пятиугольник

Именно он определяет нашу философию, точку зрения, подход к бизнесу.

Вероятно, самый известный подход – от продукта (услуги). Мы ищем или создаем то, что, как нам кажется, должно быть востребовано определенным кругом клиентов, и дальше, наладив выпуск или поставку, пытаемся найти и информировать этот самый круг. Чем более уникален или дефицитен (пусть в данное время, на некоторой территории) продукт, тем большее право на существование имеет этот подход.

Однако подход этот имеет и очевидные минусы: пока спрос на продукт растет, мы герои. Но потом на запах прибыли слетаются конкуренты, наступает насыщение (или пресыщение) рынка, спрос резко падает, а мы только-только отладили каналы доставки или раскрутили производство. Судьба «продукто-человека» зачастую бывает незавидной.

Подход «от технологий» связан уже не с конкретным продуктом, а с наличием некоей технологии или набора технологий. Это могут быть, например, технология продаж, технология работы с поставщиками или технология быстрого обслуживания состоятельных клиентов.

Технология, определяющая порядок движения товаров и денег, документов и информации, не сильно привязана к конкретному продукту, поэтому изменение продуктового наполнения технологии происходит достаточно быстро и не требует значительных вложений.

Подход «от конкурентов» облегчает муки выбора. Мы пытаемся скопировать то, что делают конкуренты. А поскольку путь экспериментов и терзаний они уже прошли за нас, мы берем их товары или услуги и пытаемся предложить рынку нечто подобное, но быстрее, дешевле или в более яркой упаковке. Этот подход тоже не лишен недостатков. Где гарантия, что мы выбрали правильный образец и что нынешний лидер завтра не окажется аутсайдером (да и мы – вслед за ним)?

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься (пусть на время) «законодателем мод».