О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Подход «от себя» вполне допустим на нишевых рынках. Он предполагает ориентацию на себя как на основного клиента. То, что нравится мне, должно понравиться и прочим людям моего круга. Этот подход достаточно рискован, но, если он удается, ты становишься (пусть на время) «законодателем мод».

Подход от «клиентов», хотя и входит нынче в моду, достаточно трудоемкий и затратный. Он требует не только глубокого понимания клиентов, их нужд, потребностей и желаний, но и умения предугадывать, что им может понадобиться завтра и послезавтра.

При таком подходе обязательно иметь систему «быстрой связи» с клиентом и отлаженную систему обратной связи («голос клиента» должен быть услышан). Замечу, что слово «клиент» понимается здесь достаточно широко, в частном случае клиентом можно считать, к примеру, инвестора.

Меня часто спрашивают, почему нельзя сделать упор на все пять углов сразу, они же не взаимоисключающие? Можно, конечно, но при этом каждый из углов будет обделен ресурсами и временем первых лиц.

Логичнее сразу расставлять приоритеты: в ближайший год мы ориентируемся на продукт и клиента, в следующие два года сделаем упор на технологию и на клиента. Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, для каждого могут быть выбраны свои стратегические приоритеты.

Как реально происходит переход от продуктового к клиентскому подходу, могу показать на примере. Начальник отдела продаж компьютерной фирмы был вынужден покинуть ее не по собственному желанию (попросту – проворовался). Ушел он, прихватив клиентскую базу, в которой было немало адресов состоятельных людей. Неплохо зная компьютерный рынок, он мог бы попробовать продавать «железо» и программное обеспечение, но для этого надо было найти начальный капитал или снова идти к кому-то в услужение.

Человеку хотелось самостоятельности, кроме того, он не хотел никого копировать (да и ресурсов для этого не было), и занялся поиском нишевого продукта. Такой продукт вскоре обнаружился – бальные тапочки. Спрос на этот (весьма рентабельный) продукт в областном городе был невелик, поэтому возможные конкуренты не бросились вдогонку.

Расширяя свое дело, начинающий бизнесмен стал продавать и другие балетные аксессуары. К тому времени он четко определил свою клиентскую группу: состоятельные родители (те самые, из базы данных!), мечтающие видеть своих детей на престижных конкурсах бальных танцев. Внимательно изучая клиентскую группу, он пришел к выводу, что есть еще несколько продуктов и услуг, которые могут быть ею востребованы, и самая привлекательная из них – фотографии. Для конкурсов, для дома, для родных.

Вспомнив спустя несколько лет о базовой своей специальности компьютерщика, человек привлек фотографов, закупил компьютеры и цветные принтеры, благодаря обилию заказов (репутация в клиентской группе уже была наработана) эта часть бизнеса стала быстро расти.

Вслед за стратегическим пятиугольником мы переходим к ресурсному (рис. 2.18).

Рис. 2.18. Ресурсный пятиугольник (пятиугольник Гляделкина – Альтшулера)

Опора на информационный ресурс – не просто наличие в компании компьютерных сетей, оптоволокна и баз данных. Этот подход означает, что решения разного уровня принимаются на основе информации или с учетом информации, поэтому к ее оперативности, достоверности и полноте предъявляются особые требования. Отдельный вопрос – связи с контрагентами, здесь информация тоже позволяет удешевить и упростить многие процессы.

Опора на человеческий ресурс – серьезная система отбора, обучения, переобучения и удержания менеджеров и сотрудников. Если мы хотим, чтобы люди имели представление о мировом рынке и при этом не пускаем их на зарубежные выставки, не выделяем средств на привлечение серьезных экспертов, значит, все разговоры о важности «инвестиций в человека» остаются демагогическими фразами.

Опора на финансовый ресурс – возможность быстрого привлечения достаточно дешевых денег. Бездумное приобретение в середине 90-х годов прошлого века недооцененных активов (при неумении не то что развить их, а даже грамотно подготовить к перепродаже) целым рядом банков и финансово-промышленных групп говорит о том, что этот подход не универсален, и об опасности злоупотребления им.

Опора на материальные активы была очень популярна в советские времена, когда предприятия гордились занимаемой площадью, количеством работающих, числом станков (независимо от времени их выпуска), наличием разнообразных подсобных хозяйств. В последнее время мобильность бизнеса растет и то, что раньше было предметом гордости, нередко превращается в обузу – безнадежно устаревшее оборудование, лишние площади (которые надо отапливать и охранять), непрофильные активы, явно избыточный персонал.

Опора на административный ресурс весьма актуальна для тех, кто нуждается в приобретении или аренде земли и недвижимости, в бюджетном финансировании, но эти вопросы далеко выходят за рамки настоящей книги.

По ресурсному пятиугольнику вопрос звучит так же, как и по стратегическому: а разве можно обойтись без какого-то из пяти углов, разве не следует опираться на все? И ответ такой же: нужно расставлять приоритеты.

Например, на ближайшие два – три года ставка делается на информационный и человеческий ресурс, значит, и основное внимание первых лиц уделяется именно этим вопросам. Финансовые, материальные и административные ресурсы, нужные для развития информационного и человеческого ресурсов, мобилизуются в первую очередь.

Если фирма или группа фирм имеет в своем составе несколько бизнес-единиц или бизнес-направлений, и для каждого выбраны свои стратегические приоритеты, естественно, и ресурсный пятиугольник по каждому направлению будет свой. Здесь важно с самого начала запланировать построение консолидированного ресурсного пятиугольника, чтобы потом не пришлось вытаскивать одни бизнесы за счет других.

Плановый пятиугольник определяет основу планирования (рис. 2.19). Что берется за базис?

Рис. 2.19. Плановый пятиугольник

Самое естественное и со времен социализма привычное – планирование «от достигнутого». В прошлом месяце мы сделали 100 изделий, в этом сделаем 115. Разве плохо – соревноваться с самим собой вчерашним? Тем более, это так привычно, не требует специального изучения рынка, это оптимистично – «верим, что завтра будет лучше, чем вчера». Или еще лучше – давайте планировать 20 % роста от проваленного на 25 % по сравнению с планом прошлогоднего факта.