Мудрость лидера - Андрей Жалевич

Управление драйвом!

Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] пишет, что управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей, что главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Дэвид Майстер предлагает тест для всей вашей деятельности – среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:

• создать энергию и волнение;

• быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;

• сплотить команду;

• сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;

• помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;

• быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;

• настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;

• быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;

• быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.

Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?

7 рычагов власти лидера

П. Херси и К. Бланчард в своей книге «Менеджмент организованного поведения» [1.349] выделяют семь рычагов власти лидера:

• специальные знания;

• обладание информацией;

• наличие связей и их использование;

• законная власть;

• особенности личного характера и поведения;

• возможность награждать отличившихся;

• право наказывать.

4 стиля PAEI-лидерства

Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» [3.42] описывает модель PAEI, или модель командных ролей. Согласно концепции всемирно известного бизнес-консультанта, каждый человек предрасположен к выполнению только одной из четырех главных управленческих и лидерских ролей. Аббревиатура PAEI образована первыми буквами английских названий этих четырех управленческих ролей.

• Producer — Производитель, или Герой-одиночка. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определенной работы. Для него не важно, во сколько пришел человек на работу и во что он одет, а главное – выполняет ли он свой план.

• Administrator — Администратор, или Бюрократ. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Поэтому таких людей еще называют бюрократами.

• Entrepreneur — Предприниматель, или Разжигатель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперед. Это катализатор изменений.

• Integrator — Интегратор, или Горячий сторонник. Для этой роли наибольшую ценность представляют общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Этот человек – душа компании.

Каждый из нас должен определиться с тем, что у него больше всего получается, и использовать это золотое преимущество в своей жизни, карьере и бизнесе.

Поэтому в своей книге «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» [3.73] Ицхак Адизес дает по десять заповедей носителям каждого из стилей лидерства.

Десять заповедей носителю Р-стиля (Производителю, или Герою-одиночке):

• Не будьте полевой мышью.

• Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.

• Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет».

• Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

• Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.

• Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

• Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

• «Положите ваш материал мне на стол» – это не решение.

• Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

• Действительное не тождественно требуемому.

Десять заповедей носителю А-стиля (Администратору, или Бюрократу):

• Форма не всегда порождает функцию.

• Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.

• Сначала творите, потом думайте.

• Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?

• Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.

• Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.

• Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

• Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

• Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.

• Научитесь говорить переменам «да».

Десять заповедей носителю Е-стиля (Предпринимателю, или Разжигателю):

• Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.

• Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.

• Представляйте окончательное решение в письменном виде, чтобы люди не путали его с вашими внезапными озарениями.

• Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.

• Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.

• Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы: «что», «как», «когда» и «кто» – а также «что не» и «как не».

• Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.

• Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.

• Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.

• Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

Основные рекомендации носителю 1-стиля (Интегратору, или Горячему стороннику):

• Чувства люден важны, но есть вопросы и поважнее.

• Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.

• Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.

• Говорите то, что думаете.

• Займите позицию.

• Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.

• Консенсус не гарантирует качественного решения.

• За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

• Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

• «Против» может быть созидательным, а «за» – разрушительным.

• Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.

• Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

• Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, – это не мотивация, а капитуляция.

• Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

• Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

• Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

• Без муки нет и науки.

WWW-лидерство

Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет, что Всемирная сеть предоставляет множество возможностей для реализации увлеченности, поскольку в ней:

• никто не может уничтожить хорошую идею;

• любой желающий может внести свой вклад;

• любой желающий может стать лидером;

• никто не может навязывать другим свою волю;

• каждый сам выбирает свое дело;

• каждый может опираться в своих действиях на то, что уже сделали другие;

• бунтарей не подавляют;

• мастерство выигрывает, а заурядность проигрывает;

• методы, подавляющие нашу увлеченность, меняются на прямо противоположные;

• тот, кто внес большой вклад в какое-либо дело, получает признание и становится знаменитым.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-авиастроителей, как Олег Антонов, Андрей Туполев, Антон Фоккер, Хуго Юнкере, Уильям Боинг, Павел Сухой, Михаил Миль, Сергей Ильюшин, Игорь Сикорский.

Программа «Раз, два, взяли!»

Бланшар Кен и Боулз Шелдон в книге «Раз, два, взяли! Как вовлечь работников предприятия в активную работу» [1.213] описывают программу «Раз, два, взяли!». Китайская фраза «ДжунгХо» (GungНо), то есть «Раз, два, взяли» означает «работать вместе». После выхода одноименного фильма о 2-м батальоне морской пехоты США (рейдерах Карлсона, славившихся своим энтузиазмом, эффективной командной работой и боевыми победами) эта фраза стала символом безграничного энтузиазма, энергии и преданности делу. После успешной реализации программы «Раз, два, взяли!» на одном из заводов эта практика стала примером развития командной эффективности. Была учреждена даже специальная премия правительства США. В основе программы «Раз, два, взяли!» лежат три основных фактора: