Наука управления. Теория и практика - Борис Литвак
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Обработка данных при анализе результатов экспертиз может быть использована:
• для оценки согласованности экспертов;
• оценки степени противоречивости экспертных оценок;
• априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Полученные после обработки данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для руководителя о проведенном ситуационном анализе.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работе. Основная его задача – подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации:
• по принятию управленческих решений в анализируемой ситуации;
• способам их выполнения;
• контролю за исполнением решений;
• сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
РПСР-анализ проводится в сложных управленческих ситуациях, представляющих особую важность для объекта управления, когда требуются более глубокое понимание ситуации и поиск идей, которые могут быть положены в основу стратегически важных управленческих решений. Технологии его проведения предполагают получение информации о результатах деятельности объекта управления. Поступившая информация должна быть систематизирована и структурирована. Это позволяет реализовать постоянно действующий мониторинг результатов деятельности объекта управления. Информация о результатах деятельности объекта управления представляется в виде таблицы (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Результаты деятельности объекта управления
В перечне результатов должны быть представлены как результаты, которые привели к достижению поставленных целей (положительные), так и те, что не обеспечили их достижение (отрицательные). Также в таблице должны быть представлены воздействия, порождающие новые возможности достижения поставленных целей или возможности постановки новых целей стратегического характера, и воздействия, создающие существенные проблемы для деятельности объекта управления. Кроме того, должны быть представлены краткие характеристики полученных результатов и воздействий, оказанных на объект управления, а также оценка степени их важности для объекта управления.
Следующим шагом является более детальный анализ результатов и воздействий с выделением основных факторов, оказывающих влияние на деятельность объекта управления (табл. 5.7).
Таблица 5.7
Факторы, влияющие на деятельность объекта управления
На стадии анализа полученных результатов необходимо определить: для отрицательных результатов и воздействий – факторы, создающие или способные создать серьезные проблемы для деятельности объекта управления, вызывающие наибольшую озабоченность; для положительных – факторы, которые могут открыть новые возможности развития объекта управления, способные обеспечить достижение поставленных целей или постановку новых стратегических целей.
На этом этапе РПСР-анализа дается сравнительная оценка полученных результатов и воздействий. Они ранжируются по степени важности для деятельности объекта управления и дается оценка их сравнительной важности по шкале Харрингтона, или по пятибалльной шкале. Это позволяет систематизировать результаты и воздействия по характеру и степени их влияния на объект управления. Использование постоянно действующего мониторинга дает возможность оценивать динамику изменения результатов и воздействий и определять тенденции их влияния на объект управления.
Положительные и отрицательные факторы ранжируются отдельно.
Для более углубленного анализа положения объекта управления необходимо понимание причин, приведших к полученным результатам деятельности, и причин, вызвавших воздействия на его деятельность. В систематизированном виде они представляются в виде табл. 5.8. Причины определяются для каждого результата и воздействия, указанного в табл. 5.6. Каждый результат и каждое воздействие могут быть вызваны несколькими причинами. Все существенные причины указываются в табл. 5.8. Причины положительных и отрицательных результатов (воздействий) ранжируются раздельно. Для каждой из них указывается степень важности ее влияния на деятельность объекта управления. Полученная информация о причинах успехов и неудач служит основанием для выработки последующих управленческих решений.
Таблица 5.8
Причины результатов деятельности объекта управления
Результаты деятельности объекта управления и оказанные на него со стороны внешней и внутренней среды воздействия должны подвергаться анализу не только с целью выяснения причин, вызвавших их, но и для своевременного выявления сигналов о вновь возникших возможностях или угрозах. Своевременная реакция на них со стороны руководителя, т. е. своевременно принятые решения и предпринятые действия, может устранить или ослабить действие появившихся угроз и в то же время позволяет не упустить и использовать вновь появившиеся возможности.
Сигналы о возможностях и об угрозах представлены в табл. 5.9. Они также ранжируются и оцениваются по степени важности и служат основанием для принятия своевременных управленческих решений стратегического характера.
Таблица 5.9
Сигналы о возможностях и угрозах
Информация, содержащаяся в табл. 5.6–5.9, позволяет составить достаточно полное представление об открывшихся возможностях и угрозах, возникших при реализации принятых управленческих решений стратегического характера и под воздействием внешней и внутренней среды. Вновь открывшиеся возможности позволяют скорректировать стратегические решения, а возможно, и стратегию развития объекта управления с целью получения более значимых результатов, чем те, которые планировалось получить.
Возникшие угрозы требуют принятия своевременных мер по их устранению. Обнаружившиеся факты невыполнения поставленных задач и недостижения поставленных целей в намеченные сроки могут привести к снижению «планки» поставленных стратегических целей или продлению сроков их достижения. Эти факты ставят перед руководителем задачу принятия дополнительных мер, а возможно, и изыскания дополнительных ресурсов, корректировки решений, принятых ранее, для своевременного достижения поставленных стратегических целей.
Одной из главных задач РПСР-анализа является подготовка рекомендаций на основании полученных сигналов о возможностях и об угрозах, возникших в процессе реализации принятых управленческих решений и изменений внешней и внутренней среды. Они необходимы для корректировки ранее принятых планов и решений или принятия новых, т. е. для реализации одной из основных задач стратегического управления – своевременной корректировки стратегии и принятых ранее стратегических решений.
Для выработки рекомендаций могут быть использованы методы мозговой атаки или другие методы работы с экспертами. Требования РПСР-анализа состоят в том, чтобы вырабатываемые рекомендации основывались:
• на определении результатов принятых ранее стратегических решений и воздействий внешней и внутренней среды;
• оценке результатов и воздействий;
• выявлении их причин;
• установлении сигналов об открывшихся в процессе реализации принятых ранее стратегических решений новых возможностях и угрозах.
При подготовке рекомендаций должны учитываться технологии и ресурсы, которыми располагает объект управления, организационные возможности его системы управления, факторы внешней среды, в которой он функционирует.
Разработанные в процессе РПСР-анализа таблицы и полученная информация служат основанием для формирования у управленца более глубокого представления о факторах, механизмах, силах, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации. В свою очередь, более глубокое понимание ситуации принятия решения способствует появлению новых идей по достижению поставленных целей. Именно такие идеи составляют основную ценность рекомендаций, получаемых в результате проведенного РПСР-анализа.
Подготавливаемые в результате РПСР-анализа рекомендации предназначены для использования при стратегическом управлении развитием объекта управления как на стадии формирования видения путей развития объекта управления, так и на стадии реализации принятых стратегических решений.
