Наука управления. Теория и практика - Борис Литвак

Поскольку степень достижения каждой из целей характеризует соответствующий ей критерий или набор критериев, то для моделирования системы критериев, предназначенных для оценки эффективности функционирования объекта управления, также целесообразно использовать дерево критериев. Оно отражает структуру иерархической подчиненности целей, степень достижения которых они характеризуют. Модели формирования деревьев критериев аналогичны моделям формирования деревьев целей.

Так, например, дерево критериев для интегрального критерия «качество изделия» схематически может быть представлено следующим образом (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Дерево критериев для интегрального критерия «качество изделия»

Критерии третьего иерархического уровня дерева образуют показатели, непосредственно характеризующие функциональные возможности изделия, экономические показатели и т. д.

Рассмотрим технологии оценивания при принятии управленческих решений.

5.2.2. Технологии многокритериального выбора

Принятие управленческого решения, т. е. выбор наиболее предпочтительного из возможных его альтернативных вариантов, каждый из которых оценивается по нескольким критериям, осуществляется управленцем, наделенным полномочиями принятия такого решения. А поскольку управленец относится к числу специалистов в области управления, технологии многокритериального выбора рассматривают как технологии экспертного оценивания [12].

Так как основной моделью, используемой при формировании системы критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, является дерево критериев, то при расчете значений критериев более высокого иерархического уровня необходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня.

Технологии расчета значения критерия более высокого иерархического уровня по значениям критериев более низкого иерархического уровня представлены в и. 5.3.

Использование технологий многокритериального выбора предполагает выполнение ряда требований, предъявляемых к набору критериев, предназначенных для оценки степени достижения поставленных целей объектом управления. Приведем их.

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, характеризующий степень достижения целей, должны обеспечивать адекватную сравнительную оценку альтернативных вариантов управленческого решения, которое должно быть принято. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты степени достижения поставленных целей.

Оценки, полученные по каждому из критериев, входящих в состав набора, в том числе с использованием технологий экспертного оценивания, должны позволять рассчитывать оценку степени достижения поставленных целей более высокого иерархического уровня.

2. Действенность (операционностъ). Поскольку формируемая система многокритериального выбора предназначена для сравнительной оценки альтернативных вариантов принимаемых управленческих решений, в том числе с использованием технологий экспертного оценивания, то критерии формируемой системы управления должны быть однозначно понимаемы как управленцем, так и экспертами, чтобы на их основе вырабатывались и принимались эффективные управленческие решения. Критерии, включенные в систему критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, должны отражать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним альтернативных вариантов при принятии управленческого решения.

3. Разложимость. Принцип разложимости подтверждает тот факт, что и управленцу, и эксперту удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, рациональное число критериев при одном акте оценивания не должно превышать семи, то целесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства работы с ними.

4. Неизбыточностъ. Критерии должны быть неизбыточными, чтобы избежать дублирования при сравнительной оценке возможных альтернативных вариантов решений. Бывает, что избыточность возникает в результате одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, так и средств их достижения; либо как следствие одновременного рассмотрения критериев, характеризующих достижение взаимосвязанных целей различных иерархических уровней.

5. Минимальная размерность. Это требование также направлено на то, чтобы процедура многокритериального выбора не была слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Решение многих стратегических задач определения наиболее важных направлений деятельности организации, установление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без использования систем многокритериального экспертного оценивания.

Ниже (см. п. 5.3) приведено описание методов, используемых при многокритериальном выборе и формировании оценочной системы, позволяющей определять сравнительную предпочтительность альтернативных вариантов принимаемого управленческого решения.

При многокритериальном выборе управленцу приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей. В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный как анализ «стоимость – эффективность» и используемый при принятии не только стратегических, но и важных тактических решений.

Опыт показывает, что наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, если бы среди рассматриваемых управленцем предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость его при этом меньше стоимости других проектов, то задача многокритериального выбора решалась бы просто. Такой проект и являлся бы наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия управленческих решений это крайне редкий случай, поэтому, для того чтобы управленец мог выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходима дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что при использовании технологий анализа «стоимость – эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) предложенные альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты – прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли». Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем не обязательно экономической природы. Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, – возможность суммировать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину «прибыль», характеризующую проект.

Поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную «прибыль» могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную «прибыль».

После того как составляющие «прибыли» определены, получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев больше двух к двухкритериальной, решение которой для управленца представляется менее трудоемким.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах «стоимость – эффективность» и «затраты – прибыль» является назначение желательных уровней получаемых «прибылей», достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых «прибылей» при фиксированном объеме затрат. Здесь важно не только определить составную «прибыль», т. е. определить количественное значение, характеризующее сравнительную предпочтительность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.