Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Успех любой системы определяется одним-единственным фактором — соотношением внешнего и внутреннего маркетинга.

Человек не должен быть частью решения, если он не часть проблемы, но если он часть проблемы, нелишне, чтобы стал частью решения. Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления.

Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции.

Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте.

Друг — это тот, кто согласен с вами во всем. Коллега — это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью.

Если каждый, кого касается проблема, не чувствует свою ответственность, никто не отвечает ни за что.

Менеджмент предполагает синергизм. Там, где нет синергизма, нет менеджмента. Задача менеджмента — создать благоприятные условия для синергизма.

Не бывает уважения без толерантности, не бывает толерантности без терпения, не бывает терпения без страданий.

Добиться взаимного уважения нелегко.

Следовательно, руководителей нужно приучать к нарастающим страданиям.

Чем дальше мы смотрим вперед, тем более благоприятной будет атмосфера в организации.

Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга. В Ветхом Завете идеальная супруга названа ezer keneged:, что буквально означает «помощник-противник». Иными словами, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.

Чем больше оппоненты уважают друг друга, тем выше ценность истины, которая родится в их споре.

Никто не обладает монополией на объективную истину. Объективная истина — это вектор среди равноправных спорных субъективных истин, которые свободно обсуждаются в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Люди, которыми вам приходится управлять, — это все те, чья помощь и поддержка необходимы вам для выполнения своих обязанностей. Это не только ваши подчиненные и сотрудники вашей организации.

Управление персоналом

Лидерство — это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

Наем персонала (1)

P: Нанимая и повышая в должности людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества.

A: Не стоит нанимать и повышать в должности людей лишь за то, что они покладисты, если их деловые качества оставляют желать лучшего.

E: Нельзя нанимать и повышать в должности людей за то, что они восторгаются вашими идеями, и не учитывать результаты их работы в прошлом.

I: Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

1 Быт. 2:18. Игра слов, потерянная в большинстве переводов Ветхого Завета на русский язык. См., например, синодальный перевод: «И сказал Господь Бог: не хорошо быть человеку одному; сотворим ему помощника, соответственного ему». — Прим. пер.

Наем персонала (2)

P: Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

A: Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной.

E: Окружив себя теми, кто не способен вам противостоять, вы вряд ли оставите достойное наследие.

I: Окружив себя теми, кто соглашается со всеми и каждым, вы не сможете принимать качественные решения.

Наем персонала (3)

P: Наймите того, кто будет обучать ваш персонал.

A: Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты.

E: Нанимая людей, доверяйте своей интуиции, но не пренебрегайте тестами. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей.

I: Обычно вы хорошо разбираетесь в людях. Нанимая людей, не забывайте: организации нужны те, кто способен отстаивать свою точку зрения, а значит, может спровоцировать конфликт.

Режим работы ваших подчиненных

P: Прийти на работу первым и уйти последним — не значит свернуть горы.

A: Если люди приходят и уходят вовремя, это не означает, что на работе они занимаются тем, чем нужно.

E: Если никто (включая вас) не знает, когда вы явитесь на работу и когда уйдете домой, и при этом вы требуете, чтобы подчиненные находились на рабочем месте неотлучно, у людей не останется времени на личную жизнь.

I: Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Спрашивайте с людей по всей строгости, даже если это вызывает их недовольство.

Собрания и служебные записки

P: У собраний есть цель и смысл.

A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок.

E: Начните руководить с помощью служебных записок.

I: Прекратите бесконечные собрания.

Отношения с персоналом (1)

P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки.

A: Людей нельзя запрограммировать.

E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести.

Отношения с персоналом (2)

P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми.

A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят.

E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно.

I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

Популярность

P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем.

A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад.

E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать отношения.

I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.

Поручения

P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах.

A: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения.

E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22».

I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала.

Обучение

P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения.