В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно рабо­тать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы при­вить своим подчиненным то, что он сам называет "языком сис­темы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении нефор­мальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, прави­ло о наличии более чем двух целей. Большинство встречав­шихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчи­танных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он дол­жен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и дос­таточно продолжительного) периода времени человек выпол­нит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя анало­гичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу предсе­датель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим мо­ментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти це­лей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую фи­нансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения не­обходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Крат­косрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой дейст­вия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, кото­рые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в запад­ном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие ви­зиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".

Несмотря на то, что одностраничные документы, объектив­ные показатели и правильно сформулированные краткосроч­ные цели являются системными характеристиками выдаю­щихся компаний, не менее важна и среда, в которой они про­являются. Проблема заключается в том, что этот контекст мо­жет рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя пере­численные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фак­тов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от даль­нейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и вре­мя на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого балан­са между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.

Ориентация на действие

Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиаль­ным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в те­чение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентиро­ванные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных мат­риц. Они живут в соответствии с описанными нами выше ба­зовыми ограничениями, свойственными человеческой приро­де: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувст­вуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позво­лено экспериментировать — в разумных пределах, конечно).

В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возмож­ность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специали­стах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых ни­когда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых заня­тых специалистов находится время, поскольку стены этих ком­паний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.

6 В тесном контакте с клиентом

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодейст­вие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовле­творение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими това­ры соответствовали их ожиданиям {1}.