В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежеднев­но получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к ут­рате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Ед­ва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефон­ный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не поло­вина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось об­суждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, ка­ким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотруд­ники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систе­му жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших со­трудников IBM, который сейчас занимает должность исполни­тельного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьез­ную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председа­теля совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в де­ле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, ко­торый возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся раз­работкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важней­ших компонентов — так называемую "интеллектуальную пи­шущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуж­дение типичного пользователя текстовых процессоров — сек­ретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процес­сором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, доста­точно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В послед­ний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке авто­номных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier при­надлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компа­нии. Они называют свои процессоры "беспроблемными пи­шущими машинками", что намекает на клиент-ориентиро­ванность компании Lanier. Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier, активно пропа­гандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компа­нии. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиен­тов выражается также в простоте и "дружественности" ее про­дуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M. Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогич­ные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использова­нии, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, ко­торая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier. Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному поль­зователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребно­стям секретарей и использовала в своей продукции характери­стики и особенности, привлекательные именно для этой ка­тегории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени об­служивания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM. Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и вре­мя обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жа­леет денег на необходимую экипировку своего сервисного персо­нала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, ко­торыми пользуются сотрудники компании, значительно превос­ходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier так­же пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реаги­рования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значи­тельную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасо­вой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, счи­тая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает ре­шение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.