В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, воз­можно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они доби­ваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге "Взлеты и падения британских менеджеров" (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM, приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контро­лируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: "Мои пальто продают друг друга". Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатыва­ются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощу­пать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они долж­ны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут по­зволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соот­ветствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться пре­имуществами, какими пользуется интегрированная, компакт­ная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фир­мы создают тот или иной продукт и различаются лишь степе­нью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего про­дукта на высоком профессиональном уровне, занимали в ней ключевые посты, у этой фирмы появляются реальные шансы на успех. А людей, которые занимают ключевые посты в такой фирме, можно назвать цельными в подлинном смысле этого слова (применительно к производственной системе). Можно сказать, что такие люди создают вокруг себя ощущение цель­ности в более широком смысле этого слова {35}.

В успешных компаниях невозможное становится почти возможным. Можно ли, например, говорить о программе обеспечения 100%-ного качества продукции или 100%-ного качества обслуживания? Большинству сама эта мысль пока­жется смешной. Однако на этот вопрос нельзя дать однознач­ный ответ. В статистическом смысле это, разумеется, невоз­можно. В крупной компании действие закона больших чисел приводит к тому, что то тут, то там будут "вылезать" какие-то дефекты и время от времени будут нарушаться стандарты об­служивания. С другой стороны, один наш приятель из American Express напомнил нам: "Если вы не нацеливаетесь на 100%-ный результат, значит, вы допускаете возможность ошибок. Вы получите именно то, на что рассчитываете". Та­ким образом, можно быть в принципе нетерпимым к "про­колу", любому "проколу", даже к единственному. Фредди Хайнекен высказывается по этому поводу совершенно определен­но: "Я воспринимаю дефектную бутылку пива Heineken как личное оскорбление". Mars, Inc. (гигантская кондитерская компания) предлагает следующую беглую зарисовку Форреста Марса: "У него случаются вспышки необузданного гнева. Од­нажды причиной такой вспышки гнева послужил неправильно обернутый шоколадный батончик. Тогда он лично проверил правильность упаковки всех наличных запасов этих шоколад­ных батончиков. Во время этой проверки, которая проходила в зале заседаний совета директоров, помощники Форреста Марса со страхом взирали на своего босса, придирчиво рас­сматривавшего каждый шоколадный батончик". Восьмидеся­тидвухлетний Дж. Уиллард Марриотт-старший по-прежнему до глубины души возмущается даже малейшим признаком беспорядка, обнаруженным им в гостиницах Marriott. Еще до недавнего времени он лично знакомился с каждой жалобой клиентов своих гостиниц.

Компании, по-настоящему ориентированные на обслужива­ние и качество, имеют полное право рассчитывать (и действи­тельно рассчитывают) на то, что у них не появятся особые про­блемы ни с качеством, ни с обслуживанием. Можно сколь угод­но много говорить о слепом роке и непредвиденных обстоятель­ствах, но лишь организации, обладающие такой непреклонной верой в свои силы, способны преодолеть любые невзгоды. Ко­гда происходит сбой в компьютере IBM, когда клиенту Caterpillar требуется какая-то запчасть, когда менеджер по сбыту Frito-Lay требуется срочно пополнить запасы или когда Hewlett-Packard чувствует угрозу со стороны японских компаний, здесь все по­нятно. Соответствующая организация мобилизует все имею­щиеся у нее ресурсы, чтобы справиться с проблемой. Но какими бы высокими ни были стандарты, предусмотренные компани­ей, она может вконец "разболтаться", если посчитает допусти­мыми пусть даже совершенно случайные недочеты в качестве или обслуживании. Один из руководителей компании Digital ре­зюмирует: "В отношении этой проблемы существуют две диа­метрально противоположные точки зрения. Кто-то считает, что нельзя допускать даже мысли о том, что что-либо может быть сделано не так, как надо. Другие воспринимают клиента как не­кую статистическую величину. Вы лично хотели бы оказаться в числе тех, кому не повезло и кто оказался "в пределах допуска на ошибку"? Даже если этот "допуск на ошибку" составляет лишь десятые доли процента, вряд ли вам станет от этого легче!"