Грустный оптимизм счастливого поколения - Геннадий Козлов

Приглашенные со всей необъятной страны директора прибыли на совещание все до единого. В большинстве своем это были солидные люди в возрасте около шестидесяти лет. Молодежь представляло только трое. Мы не без труда отыскали их при формировании совета среди семи сотен директоров подведомственных предприятий.

Свое выступление я начал без какого-либо пафоса. Его логика была очень проста, а именно: в любом большом деле важно видеть и понимать не только конкретные задачи и проблемы, но также общие тенденции развития. Следующей темой стала коррупция и ее пагубная роль в нашем обществе. Этот вопрос мне не давал покоя уже несколько лет, и поэтому свою точку зрения я донес до аудитории вполне конкретно, предложив директорам исключить «откаты». Для собравшихся это было весьма неожиданно и привлекательно, так как каждый директор на себе испытал все «прелести» работы в реальных финансовых условиях. Следующий момент выступления был связан с необходимостью укрепления научного компонента отрасли. Здесь я также чувствовал себя вполне уверенно.

Директора слушали внимательно, видно было, что определенный авторитет я своим выступлением уже заработал. Теперь можно было честно признаться, что радиоэлектронная промышленность дело для меня новое, и я бы хотел в своих действиях опираться, прежде всего, на мудрость их директорского корпуса.

По опыту прежней работы я оценил отведенное мне время для реализации замыслов примерно в полтора года (как в воду глядел) и призвал всех к интенсивной работе без раскачки.

Вопросов ко мне было немного, все единодушно поддержали предложение о создании совета директоров отрасли, и после торжественного обеда я был радушно принят в сообщество радиоэлектронщиков.

Объем средств, проходящих через агентство, составлял совершенно незначительную по масштабам отрасли сумму – менее двух миллиардов рублей в год. При этом генеральному директору агентства, в отличие, например, от министра науки, вообще никаких резервных средств для оперативных нужд не предусматривалось. Основное финансирование предприятий шло по линии государственного оборонного заказа через Минобороны и по линии зарубежного военно-технического сотрудничества. Влиять на тематику заказов и распределение их по предприятиям агентство могло также в очень ограниченных пределах.

Следуя наставлениям Конфуция для руководителя – «Много наблюдать и оставлять в стороне опасное», я стал внимательно знакомиться с людьми и отраслью. Посещение предприятий стало одним из важнейших приоритетов, причем делал я это охотно, с искренним интересом. Начав с Московского региона и поднабравшись опыта, я приступил к дальним поездкам. Сначала ездил один, чем немало удивлял директоров и местное руководство. Без свиты московские начальники обычно не ездят. Однако с приходом помощника свита в минимальном количестве появилась и у меня. Помощник осуществлял не только организацию визитов, но и четко отрабатывал их результаты, контролируя исполнение принятых решений. Он быстро завоевал авторитет как в агентстве, так и на местах.

С московскими организациями все было сравнительно просто. Пару часов знакомишься с руководством и предприятием, затем в активном режиме торжественно ужинаешь и едешь домой приходить в себя. В регионах все происходило примерно по такой же схеме, только за пару дней надо было посетить от пяти до десяти организаций. В первый день приходилось работать с самого утра и до поздней ночи. Директора при этом поочередно сменяли друг друга, но каждый считал своим долгом реализовать программу по максимуму. Как в испытаниях спецназовцев на краповый берет, когда в каждом раунде против претендента выходит свежий противник. В гостиницу попадаешь к ночи весьма утомленным как впечатлениями, так и, особенно, гостеприимством. А на следующий день с самого утра ждут своей очереди новые директора и новые акты гостеприимства. А в конце второго дня обычно встреча и ужин с губернатором, после чего проводы и «посошок» на вокзале, в аэропорту или на границе области в зависимости от используемого вида транспорта.

Впечатления от этих поездок до сих пор свежи в памяти. С одной стороны, за пару дней узнаешь массу удивительного, а с другой – сколько таких куммулятивных ударов может выдержать организм? За полтора года работы в РАСУ я выпил водки, виски и коньяка больше, чем за всю предыдущую и, надеюсь, последующую жизнь. Директора, надо признать, в этом деле люди весьма закаленные, и ни один обед, а тем более ужин не проходил без десятка тостов государственного значения, уклониться от которых было просто невозможно.

Заканчивая тему банкетов, должен сказать, что круче, чем в промышленности, они только у военных. Там все отработано до мелочей, а мелочи доведены до совершенства. Между тостами, в частности, не должна пролететь пуля, а после каждого тоста раздается громогласное троекратное «Ура! Ура! У-р-р-ра!». Должен признать, что это как-то завораживающе увлекает. Примерно с третьего тоста полноценно вливаешься в коллектив, а на следующий день с горечью и болью осознаешь степень своей неосмотрительности.

При взаимодействии с огромным числом директоров предприятий и генеральных конструкторов у меня сразу обнаружилось серьезное затруднение, связанное с тем, что запомнить их имена и отчества я не мог в принципе. Когда встречи имели неожиданный характер, приходилось извиняться и просить напомнить, а чтобы выйти из неудобной ситуации, я даже придумал специальную шутку. После напоминания я радостно восклицал:

– А-а, как и раньше!

Такой простой прием неизменно вызывал улыбку и сразу снимал неловкость.

За полтора года работы в РАСУ я посетил около полутора сотен предприятий в тридцати городах. Впечатлений масса. Во-первых, от былого величия отрасли. Численность некоторых предприятий в лучшие времена достигала 10 и более тысяч человек. Некоторые цеха по размерам как на авиационных заводах. Объемы выпуска радиоэлектронной продукции характеризует уже тот факт, что один только завод «Рефлектор» в Саратове выпустил миллиард радиоламп – больше, чем осветительных ламп во всей стране.

Положение же дел на большинстве предприятий было далеким от благополучия. Все пытались выжить и найти себе место в новых условиях, что было непросто. Гражданская электроника не выдержала конкуренции с Западом и Востоком. Слабая загруженность предприятий привела к крайне низкой заработной плате и, как следствие, к потере наиболее квалифицированных кадров.

Главной проблемой директоров теперь стало не столько выполнение заказов, сколько выплата заработной платы. Нужно отдать должное, что в большинстве своем они делали и сделали все возможное для спасения предприятий от банкротства и разорения.