Грустный оптимизм счастливого поколения - Геннадий Козлов

Главной проблемой директоров теперь стало не столько выполнение заказов, сколько выплата заработной платы. Нужно отдать должное, что в большинстве своем они делали и сделали все возможное для спасения предприятий от банкротства и разорения.

Имея в своем распоряжении очень ограниченные финансовые ресурсы, я решил по максимуму использовать моральные стимулы. В этом плане были реализованы два замысла. Во-первых, утверждены четыре именные медали прежних министров отрасли: В. Калмыкова, А. Шокина, В. Шимко и Э. Первышина, которые ежегодно по решению Совета директоров присуждались наиболее заслуженным специалистам. Во-вторых, издана биографическая энциклопедия отрасли, в которой собраны материалы об ученых, конструкторах, инженерах, рабочих и руководителях предприятий, чей труд был отмечен премиями государственного уровня и званиями Героев Социалистического Труда. Благо на местах еще сохранились люди, которые смогли собрать нужные сведения об истории предприятия. Число лауреатов в отрасли оказалось столь велико (1500 человек), что потребовалось издавать три тома энциклопедии. И это притом, что такого уровня награды тогда давались лишь за выдающиеся заслуги!

Рабочий день в РАСУ у меня не был слишком напряженным и обычно длился около 10 часов. В семь часов вечера я отправлялся домой с чувством выполненного долга. Я вообще не любитель засиживаться до глубокой ночи. В этом, на мой взгляд, больше показухи, чем пользы. Во-первых, усталость притупляет ум, а во-вторых, переутомившись вечером, плохо работаешь и утром. Для умственного труда отдых исключительно важен. Я заметил, что самые хорошие идеи приходят в понедельник, важно только поставить мозгу задачу в пятницу и не вмешиваться в его работу в выходные.

Встречи с директорами предприятий занимали более половины моего рабочего времени. Каждый из них обычно излагал свои проблемы и достижения, а также общее видение ситуации. Частенько информация от разных директоров находилась в явном противоречии. Выяснить истинное положение дел в приватных разговорах оказывалось непросто. Поэтому я решил перейти к практике публичного обсуждения ключевых проблем.

Было определено несколько тем и сроки совещаний. Подготовка каждого совещания обычно занимала около месяца. Кроме основного доклада намечались выступления представителей конкурирующих организаций, независимых экспертов и заказчиков. Совещания проводились в формате коллегии и занимали целый день.

Итоги полностью оправдали ожидания. Одно дело что-то говорить и обещать мне с глазу на глаз в кабинете и совсем другое – в профессионально подготовленной аудитории, включающей явных оппонентов. Дискуссии носили весьма острый характер и давали точную картину происходящего в отрасли. За год удалось подготовить и провести три таких совещания и принять ответственные коллегиальные решения.

Другой важной формой обмена мнениями и общения стали отраслевые конференции. В 2003 году конференцию организовали в Саратове. Она собрала несколько сотен человек со всех крупных предприятий и имела высокий уровень представительства других ведомств: начальник вооружений со стороны военных, заместители министров, руководители целого ряда главков, центров и академий, в первую очередь РАН. Со стороны РАН самым активным союзником РАСУ был академик Ю. Гуляев, директор Института радиотехники и электроники. Он поддерживал меня в самых сложных ситуациях.

Конференция в Саратове прошла на высоком научном уровне. Фактически это была первая отраслевая конференция. Было принято решение сделать такие конференции регулярными и проводить их раз в год в регионах. Но, как это часто бывает, на последующих конференциях научная часть стала постепенно сжиматься, уступая место неформальному общению. Все больший размах приобретали вечерние мероприятия. В Саратове они тоже были организованы на самом высоком уровне, но оставались при этом все же дополнением к основной программе.

Апофеоза культурная программа достигла в Санкт-Петербурге в 2008 году. Организаторы среди прочих грандиозных мероприятий организовали вечернюю экскурсию в Петергоф. Дело было в конце сентября. Сезон фонтанов закончился, но не для всех. Для нас их должны были вновь включить во всем великолепии с цветомузыкальным сопровождением. Понятно, что был заказан ресторан с артистами, а примчаться в Петергоф мы должны были на быстроходных катерах.

Все бы, вероятно, так замечательно и случилось, если бы на одном из катеров капитан не был, по-видимому, пьян и не посадил судно на мель. В результате культурное мероприятие превратилось сначала в спасательную операцию с участием сил МЧС, затем в сюжет телевизионных новостей и, в конце концов, в медицинские проблемы для двух десятков человек, в числе которых было суждено оказаться и мне.

К чести организаторов конференции следует признать, что они сделали все, чтобы минимизировать последствия катастрофы. С самой лучшей стороны проявил себя председатель оргкомитета. Видно было, что за его плечами серьезная армейская школа. В его действиях не было и тени паники. Буквально за несколько минут он организовал эвакуацию людей, а затем и лечение пострадавших в лучшей клинике города. Это притом, что и сам он серьезно пострадал, а позже перенес сложнейшую операцию.

Надеюсь, что из этого драматического события организаторы конференций извлекут соответствующий урок.

Еженедельные планерки являлись важным моментом в системе управления РАСУ. Школу по их проведению я прошел в свое время у вице-премьера В. Булгака. Главное, чтобы каждый заместитель получал конкретные задания, срок исполнения которых фиксировался в протоколе. Обычно это срабатывает, и дела продвигаются достаточно динамично. Правда, однажды и здесь мне был преподнесен небольшой новый урок. Один из замов отвечал за организацию конференции. Срок ее приближался, а число заявленных участников было совсем незначительным. Я потребовал интенсифицировать работу. Он заявил, что через неделю все будет решено. Я выразил сомнение, что это реально при его подходе к делу, и получил очередные заверения. Когда через неделю результата не было, спрашиваю:

– Как же так?

Ответ прозвучал более чем достойный:

– Но вы же сами сказали, что сделать это не удастся. И как всегда оказались правы!

После этого сомнений в реальности выполнения поручений я уже никогда не выражал.

Во время работы в РАСУ одной из моих навязчивых идей было изжить коррупцию. Уже на первом заседании конкурсной комиссии по выбору директоров я обратил внимание, что перед голосованием ее члены застыли в ожидании моего мнения, рассматривая результаты голосования как предрешенное дело. Я высказал свою точку зрения относительно всех кандидатов, не акцентируясь ни на ком конкретно. В результате директором избрали явно не того, кому это было обещано сотрудниками агентства, готовившими данный вопрос, что сильно удивило как избранного, так и неизбранного. Кстати говоря, выбор оказался весьма удачным, хотя новый директор еще с год не мог оправиться от удивления и все благодарил за оказанное доверие.