Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

Естественно, тут требуется задействовать еще одно золотое правило: настоящий лидер должен быть готов к тому, что другие могут оспорить его собственные неубедительные аргументы (и не преминут это сделать), как только он попытается воспользоваться ими. Лучшие из лидеров получают удовольствие от команды, которая связана интеллектуальными стандартами, позволяющими без опаски обсуждать даже их собственное поведение.

Доверие и ошибки

Легко доверять людям, когда они преуспевают в своих делах, разбираться в их ошибках куда сложнее. Как раз здесь-то руководитель и зарабатывает свой хлеб.

Когда в дверях моего офиса появлялся виновник какой-нибудь проблемы, я обычно пытался (правда, не всегда успешно) направить свою мысль по трем направлениям:

1. Я рад, что он пришел со всем этим именно ко мне. Лучше уж пусть он обращается ко мне, чем пытается все скрыть или разобраться с проблемой самостоятельно, усугубив ситуацию. Мне надо сразу же дать ему это понять.

2. Как мне определить характер проблемы? Можно ли вообще что-либо исправить? Каковы возможные варианты действий? Каким должно быть мое личное участие? Наверное, мне нужно дать ему все необходимые советы, но, по возможности, натолкнуть его на самостоятельное решение, как со всем этим справиться. И, конечно же, мне нужно убедиться в том, что он окончательно не потерял голову. Не стоит посылать его в бой, если вероятность гибели составляет 99 %, так руководители не поступают.

3. Мне нужно, чтобы он извлек соответствующий урок, если это действительно подходящий случай.[75] На ошибках учатся, поскольку допустивший их человек переживает за случившееся и у него возникает острое желание их больше не повторять (особенно если он чувствует, что команда ему доверяет).

Если вы спросите у любых умудренных опытом специалистов из любой области знаний, в чем состоял главный вынесенный ими урок, они расскажут вам историю, как однажды они с чем-то там перемудрили, возможно, с чем-то особенно важным для них, и в конце концов нашли наилучший способ, как справляться с подобными вещами независимо от их конкретного характера. Из этого следует, чтобы стать классным руководителем, вам не только нужно время от времени совершать ошибки, но и нужен кто-то, кто позволит вам это делать. Руководителям платят не только за то, что они умеют справляться с проблемами, но и за то, что они превращают проблемы в уроки, извлекаемые командой.

Хорошее управление и лидерство заключается в предоставлении людям столько ответственности, сколько позволяют их способности, но при этом нужно каким-то образом не допустить, чтобы они чувствовали, что работают в одиночку или получают поддержку только в случае удачного развития событий. Смысл в том, что возможность допустить ошибку абсолютно такая же, как и возможность преуспеть и добиться успеха. А это значит, что несправедливо укорять людей за ошибки в суждениях или за проблемы, возникающие в результате принятых ими решений.

Идеальная творческая среда должна обеспечивать свободную реализацию амбиций, но также и признание допущенных ошибок с возложением ответственности на виновных. Степень оказываемого людям доверия должна вызывать у них стремление извлекать уроки из допущенных ошибок, чтобы не допускать их впредь. Если команда всецело разделяет подобную культуру отношений, то она становится способной на самостоятельную корректировку своих действий. Когда существует отлаженная система выявления ошибок, ответственности за их возникновение и извлечения соответствующих уроков, то со временем их количество снизится (или сократится время их исправления), а люди привыкшие в основном работать без ошибок, будут действовать намного решительнее.

Никогда не рубите с плеча

Нет ничего хуже, если руководители или лидеры, особенно в критических ситуациях, начинают ругать кого-нибудь еще до того, как возникшая проблема будет решена. Мало того, что тем самым ровным счетом ничего не решается, так они еще и мешают быстро справиться с возникшей проблемой, поскольку наиболее сведущий в ней человек (подвергшись порицанию со стороны руководителя) ставится в положение обвиняемого и вынужден оправдываться. Представьте себе, что кто-то, работающий рядом с вами, ворвется к вам в кабинет с криком: «Пожар! Мой кабинет горит!», а вы только и сможете, что ответить: «Ну, ты тупой! Как ты умудрился его поджечь? Этого я от тебя никак не ожидал». Руководители примерно так всегда и поступают, причем остается только удивляться, почему. Я подозреваю, и многие со мной согласны, что привычка начинать решение проблемы с поиска виновных пошла, скорее всего, от плохих руководителей или родителей. Разумеется, если вы испортите людям настроение, выяснив, кому из них должно быть хуже всех, то ситуация никоим образом не улучшится (то, что вы узнаете, кто поджигатель, не поможет бороться с пожаром). А вернуться к истокам проблемы, определить, что и почему произошло, извлечь уроки для отдельных людей, лидера и всей команды лучше, когда проблема уже будет решена, страсти улягутся и напряжение спадет.

Доверяйте себе (уверенность в собственных силах)

Будь верен самому себе, тогда наступит день, как дважды два-четыре, когда ни перед кем не будешь ты фальшивить.

Ничему не верьте, не важно, где вы это прочитали или от кого услышали, не верьте даже сказанному мной, пока это не согласуется с вашими представлениями и здравым смыслом.

Последней темой, касающейся взаимосвязи между лидерством и доверием, является тема веры руководителя в самого себя. Эту глубоко философскую тему невозможно полностью осветить в рамках данной книги, тем не менее я уверен, что смогу в этом небольшом разделе предложить вам некоторые наиболее важные положения.

Если взглянуть на учебную программу средней школы или колледжа в США, вы не найдете такого курса лекций, который бы отвечал на вопрос, как определить, кто вы есть на самом деле. Странно, не правда ли? Для нации, которая ставит на первое место важность личности и свободы, в США не слишком многое делается для обучения своих граждан самоопределению, а еще меньше – уверенности в собственных силах. Самоопределение представляет собой процесс изучения того, что вы представляете собой как личность, независимо от друзей, семьи, работодателя или государства. Уверенность в собственных силах – это способность проявить свою индивидуальность в окружающем мире на основе той эмоциональной, материальной и финансовой среды, в которой вы существуете. Это не означает, что вы должны жить отшельником в лесу, питаясь дарами природы. Из этого следует, что вы можете заглянуть в себя и найти внутреннюю силу, позволяющую сделать выбор, в который вы верите, даже если с ним не согласны другие.

Руководство людьми, в его традиционном понимании, нуждается в том, чтобы отдельные люди были уверены в собственных силах. Вы можете рисковать или делать нелегкий выбор только в том случае, если обладаете внутренней убежденностью, приводящей вас к выводу о правильности ваших суждений. Без уверенности в собственных силах все ваши решения во многом будут зависеть от мнения других людей или от желания понравиться им, при отсутствии какого-либо основополагающего смысла, позволяющего разобраться в стороннем влиянии. Том Петерс (Tom Peters), Джон П. Коттер (John P. Kotter) и другие авторы называют такой основополагающий смысл системой ценностей. Они считают, что система ценностей может выступать для вас или для организации в качестве той самой основы, с мыслью о которой вы преодолеваете все самые сложные ситуации. Такой подход может быть вполне работоспособен, но я предлагаю нечто более глубокое и личное.

Уверенность в собственных силах начинается с доверия собственному мнению, то есть с возможности быть уверенным в собственной правоте в отношении какого-то вопроса, даже если другие люди с этим не согласны. Иное мнение может опровергнуть ваше собственное лишь в том случае, если вы сами его рассмотрите и придете к выводу, что стоит передумать. Иначе нет никакого смысла отказываться от собственного мнения (вы можете согласиться с чьим-то решением, уступая свои полномочия, но это не требует от вас отказа от собственного мнения). Ваши убеждения должны основываться на уверенности в собственных силах. Если вы будете менять свое мнение только потому, что другие люди думают иначе, вы подорвете веру в себя самого. Утрата веры в собственные силы почти так же опасна, как и утрата веры в свою команду.

Для самых смелых самоутверждение этим не заканчивается. Нужно не только уверовать в собственное мнение, нужно иметь и достаточную веру в основы собственных представлений, что позволит менять свое мнение и даже признаваться в собственных ошибках. Без изменений и определенной внутренней борьбы вы не сможете чему-либо научиться или вырасти как личность. Но если у вас есть вера в себя, вы сможете понять, что не утратили собственное я, даже если допустите какие-то ошибки или начнете постигать какие-то новые идеи. Эмерсон (Emerson) писал: «Глупое упрямство – это пугающее недоумие». Он подразумевал, что придерживаться одних и тех же идей просто ради упрямства не имеет никакого смысла. Умный человек должен постоянно чему-то учиться, а это требует от него выработки новых идей и мнений, даже если они противоречат тому, во что он верил ранее. Если вы сторонник активного интеллектуального и эмоционального образа жизни, ваши идеи будут расти вместе с вами.