Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Руководство проекта (уровень 2), члены групп проекта и бизнес-персонал (уровень 3), работая в кризисном режиме, могут быть контрпродуктивными и пойти на компромисс по результатам проекта или, по крайней мере, внести в него значительные риски, поскольку слишком сильное давление или срочность могут приводить к ошибкам и упущениям.

Индивидуальная инициатива

Этот стиль лидерства полагается на действующего из лучших намерений руководителя-лидера, который может осуществить изменения. Обычно все начинается с «решения», обнаруженного этим лидером, которое он считает чрезвычайно полезным для организации, и ищет применение этому решению.

Сценарий обычно следует случаю «вне поля зрения», пока не проявятся результаты. При успехе лидера будут считать великим инициатором, и решение распространится по организации. Нельзя недооценивать влияние, которое этот стиль может оказывать на организацию.

Руководители-лидеры уровней 2 и 3 тоже могут инициировать мероприятия, дающие выгоды (и вызывающие риски) для организации, просто масштаб тем меньше, чем ниже уровень лидера.

Иногда, если пришло время, даже слабые вариации могут повлечь за собой взрывную ситуацию внутри организации. Часть роли лидера состоит в создании обстановки, при которой отдельные люди смогут взять инициативу на себя, получить полномочия и право на неудачу без взаимных обвинений.

Устойчивое совершенствование

Такой тип программы улучшений допустим, только если организация является лучшей в своей области (мировым лидером). Пол О’Нил, президент компании Alcoa, дал блестящую характеристику, которая цитировалась в главе 17, но ее стоит повторить здесь:

Постоянное совершенствование – правильная для вас концепция, если вы являетесь мировым лидером. Если вы утратили лидерство, эта идея ужасна. Ну а если вы далеки от мирового стандарта, она просто катастрофична, и вам нужен быстрый качественный скачок.

Toyota – еще один прекрасный пример для сторонников программ постоянного совершенствования. Эта компания никогда не почивает на лаврах; постоянно напряженно работает, чтобы становиться все лучше и лучше.

Если вы не являетесь мировым лидером, устойчивое совершенствование – не тот стиль руководства, который нужно принять. В данном случае недостаточно быть лучше, чем вы были в прошлом году, или даже лучше ваших конкурентов – нужен радикальный скачок в производительности. В этой ситуации должен действовать сценарий «рулевой» или «пилотный проект» (для проверки и быстрого усвоения уроков), за которым сразу последует сценарий «рулевой».

Данный стиль лидерства следует принять на всех уровнях руководства внутри организации. Вклад в устойчивое совершенствование организации должны вносить все сотрудники, причем постоянно.

Оппортунизм

Данная стратегия может оказаться чрезвычайно удачной в некоторых организациях. Это уже не кризисное управление, как реакция на остроту проблемы, но также не упреждающее действие, и уж тем более не устойчивое совершенствование. Лидеры, стоящие на позициях такого стиля руководства, стремятся предотвратить кризисы, но являются ведущими в отрасли и не отрываются далеко вперед от своих конкурентов. Такие лидеры могут немного увлекаться модой в попытках применить последние управленческие штучки (TQM, BPR, Six Sigma, BPM).

Они будут скорее склоняться к сценарию «пилотный проект», чтобы апробировать подход, или, если уверены в технологиях и своей способности контролировать их, – к сценарию «рулевой».

Опять же, обязанностью на всех уровнях является постоянное отслеживание и поиск возможностей для организации. Лидеры уровней 1 и 2 должны обеспечить, чтобы культура организации продвигала идеи всех людей и поощряла выдвижение идей.

Будет правильно сказать, что лидеры должны применять в организации различные стратегические стили в разное время. Иногда программа BPM должна двигаться мелкими шажками, а иногда должна быть радикальной. Оба варианта могут подходить одновременно, но в разных бизнес-подразделениях. Преобразование организации – вещь трудная, и нет единственного правильного пути его осуществления.

Общение/обмен информацией

Даже если лидер сформулировал и вложил в сотрудников прекрасную стратегию, она бесполезна, если он не привлек на свою сторону большинство. Так что люди – важнейший фактор. Как заметил Джим Коллинз (Jim Collins) {8}, старая мудрость, согласно которой «люди – главный актив», оказывается неверной. «Правильные» люди – вот самый главный актив. Возьмите с собой нужных людей, избавьтесь от ненужных, и тогда «правильные» люди помогут выстроить стратегию.

Так что сначала сделайте выбор «кто» (привлеките правильных людей), а затем прикидывайте, «как» и «что».

Лидерство, в частности, состоит в том, чтобы «заразить» людей идеей, желанием достичь результатов и гордостью за достижение этих результатов.

Настоящие лидеры видят разницу между возможностью людей быть услышанным и учета их мнения. Иерархические организации испытывают трудности, давая людям возможность быть услышанным. Мешает синдром «я здесь главный». В наши дни это уже становится меньшей проблемой, но так ли это? К сожалению, нет, по нашему опыту.

Кейс: иерархический стиль управления

В организации была чрезвычайно выраженная культура равенства и стиль управления. Высший руководитель считал себя просто играющим роль для людей, а культура давала возможность всем быть услышанными и уважаемыми. Организация быстро развивалась, постоянно показывая совокупные 35 % роста.

Со сменой руководителя наступило изменение стиля лидерства в сторону иерархического и командно-административного. Когда принимались решения, с которыми большинство было несогласно и высказывалось против, сотрудникам рекомендовали подумать о собственной работе, а управление организацией оставить тем, кто за это отвечает.

В течение нескольких лет страдало развитие, организация даже уменьшилась в размерах и претерпела сокращения персонала. Несколько лет потребовалось руководству, чтобы измениться, и организация начала восстанавливать и культуру, и рост.

Вывод. Насаждение «правильной» культуры в организации отнимает много времени и требует упорства, преданности и настойчивого согласованного подхода. К сожалению, очень просто утратить «правильную» культуру со сменой стиля руководства (на всех уровнях организации).

Если организация действует, как машина, контроль имеет смысл. Если организация – процессная структура, то попытка установить контроль через постоянную структуру самоубийственна. Если считать, что действовать ответственно – это осуществлять контроль посредством вмешательства везде, где можно, то нельзя надеяться ни на что, кроме того, что уже и так есть – перемалывающую силы мельницу и разрушающее жизни напряжение.