Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

Хотя группа проекта BPM состояла из относительно небольшого числа людей, она оказала влияние на всю организацию.

Вывод. Вы не можете не влиять на людей, с которыми общаетесь.

Существует три простых шага, широкое распространение которых может помочь процессу управления изменениями персонала:

1. Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера {19} дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла.

2. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое.

3. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.

Важно это все зафиксировать в виде документов и довести их до всех сотрудников организации.

Шаг 6. Как осуществить перемены

На многие вопросы типа «как?» ответы получены в предшествующих шагах в этой главе, и мы не будем повторяться, а кратко остановимся на некоторых важнейших элементах.

Для начала важно понять, что ни в коем случае нельзя недооценивать время и усилия, которые потребует программа перемен. Выбранный сценарий проекта повлияет на роль лидеров в программе. В случае сценария «обычная работа» или «рулевой» может понадобиться сотни часов личного времени лидера, чтобы «спуститься в окопы» и поговорить с людьми в организации, объяснить им ви дение перспективы, принципы и кодекс поведения, а затем постоянно и строго «вести своим примером». Но и в этой ситуации для небольшой организации перемены отнимут минимум три года, а в транснациональной корпорации – более пяти лет; при этом нет никаких гарантий. Хотя лидер играет решающую роль, донесение согласованного посыла применимо ко всему руководству, главам коллективов сотрудников и людям внутри организации.

Согласованность, настойчивость и общение – «мантра» программы культурных перемен организации.

Первый шаг – анализ требований проекта BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять:

• потребует ли проект изменения всей организации или только ее отдельных частей;

• когда определились с этим, обозначьте глубину и широту охвата программы перемен;

• придерживайтесь подхода «глубоких», а не «мелких» усилий; понимание этого потребует больше времени и сил, но дает значительно более устойчивые результаты;

• свяжите программу перемен с различными аспектами этапа работы с персоналом общей схемы.

Стейс и Данфи {71} составили чрезвычайно полезную сводку решений и результатов программы перемен (табл. 25.2).

Таблица 25.2. Сводка решений и результатов программы перемен (Стейс и Данфи)

Рассматривая и оценивая действия, предпринимаемые по программе управления изменения персонала, нужно сверять задачи и предлагаемые действия как с выбранным сценарием реализации проекта, так и со следующим правилом:

Если действие:

• не дает вклад в ценность/пользу для клиента;

• не повышает продуктивность;

• не укрепляет мораль,

не делайте его.

Глава 26

Лидерство

Назначение

Почему лидерство (рис. 26.1) – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM? Это очень важный вопрос. Ответ частично заключается в выбранном сценарии проекта BPM.

Сценарии «обычная работа» и «рулевой» требуют от руководителей/лидеров высокой степени понимания BPM и поддержки, без которой проекту будет очень проблематично получить финансирование и преданность организации и бизнеса. Проекты по этим сценариям, весьма вероятно, относятся к высоко значимым и сильно влияющим на бизнес. Руководители не должны давать разрешение на такие проекты, если не будут поддерживать их.

Сценарии «пилотный проект» и «вне поля зрения», в общем, не требуют столь высокой степени понимания и настроя руководителей. По самой своей природе такие проекты не будут слишком заметны в организации. Конечно, им понадобится поддержка и понимание руководителей, но обычно (хотя и не всегда) от руководителей более низкого звена, чем в случае двух ранее упомянутых сценариев.

Осуществление

Мы не приводим шаги по реализации для данного атрибута проекта BPM, поскольку это не имеет смысла. Вместо этого мы рассмотрим следующие моменты:

• что означает лидерство в проекте BPM;

• зона влияния лидерства;

• как взаимосвязаны стратегия организации и лидерство;

• шесть стилей лидерства и их влияние на программу BPM;

• важность общения и роль, которую играют лидеры;

• взаимоотношения – лидерство на всех уровнях внутри организации сводится к взаимоотношениям.

После этого мы соберем все это в таблицу уровней и компонентов лидерства.

Лидеры должны вести настолько далеко, насколько они сами могут зайти, а затем исчезнуть. Их пепел не должен затушить зажженный ими огонь.

Что такое лидерство в программе/проекте BPM

Суть лидерства ухвачена в простой мысли:

Мерилом лидерства является стабильно и безупречно работающая система, которую оставляет лидер после своего ухода со сцены.

По первому прочтению этой сентенции можно подумать, что лидер – это высший руководитель, но если прочитать ее внимательно, становится понятно, что она применима к лидерам любого уровня внутри организации. С целью рассмотрения лидерства в контексте программы или проекта BPM выделим три уровня лидерства:

1. Высший руководитель (высший исполнительный орган), должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

2. Спонсор программы/проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

3. Персонал (члены группы проекта и бизнес-персонал). Важно понимать, что этот контингент обеспечивает ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам. Они являются образцом для подражания (ролевой моделью) и лидерами изменений в небольших компактах организации по сравнению с лидерами высшего уровня.

Роль каждого лидера зависит, как подчеркнуто выше, от выбранного сценария BPM.

Сфера влияния

Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.

Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной (см. рис. 26.2):